富士康检讨人才政策 抬高大陆干部地位

　　何友成亦坦陈说，干部本土化一直是富士康发展的一个繁重课题，据其介绍，富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。

　　首先，从成本竞争看，据了解，目前派驻大陆的台干在薪资上普遍高于同级别陆干2-3倍，甚至更高，这对以低利润率、高规模制胜的富士康的成本控制无形中是一种压力。台湾地区业界普遍认为，高端人才的成本比例，欧美、中国台湾地区、中国大陆三者大约在5:3:1。

　　其次，在目前欧美市场萎缩的背景下，拓展中国内需市场也骤然加大了富士康人才本土化的压力。事实上，最近几年，富士康不断向大陆内陆省份迁徙，其管理团队、以及当地庞大人员的组建，只能依靠本土中层干部。

　　据富士康商务长李金明介绍，富士康在山西、武汉、烟台等地开疆扩土的经验是，先从陆干中选择当地籍贯者，进行培训后派驻当地作为先遣部队作筹备工作，此后再在该团队基础上，再在当地招兵买马，从而组建后续公司团队。

　　富士康检讨人才政策

　　显然，对于有志于拓展大陆内需市场的富士康而言，如何激励和发挥这些陆干的优势，将是其未来的核心竞争力之一。

　　“在集团目前人才构成中，陆干是数量最巨的群体，而大陆内需市场也最具爆发力和扩张性，集团未来的最大机会也系于此。”富士康高管在公司内刊中指出，公司要“检讨制度，出台新政”，以加强和推进台干与陆干的“机会公平化”。

　　事实上，富士康近年遭遇的人才流失现象已经开始影响到它的后续发展，尤其劲敌比亚迪的崛起，“吸引”了不少从富士康出走的中层人员。

　　据富士康陆干人士分析，富士康内部针对陆干一向有“1-3-8” 的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。同时，从2001年开始的公司股票期权计划也相继向部分陆干开放。据了解，富士康在过去几年间，针对八年工龄以上的陆干提供了超过千套住房，但是，在公司管理团队的信任度、股票期权的辐射度等方面，陆干的感觉依旧偏低。

　　在本次“人才本土化”运动中，富士康亦反思了其由于人才政策执行不到位、欠公平化，导致核心员工“身曹心汉”、人才向竞争对手流失等现象的根源。

　　如何推进在大陆的本土化，对于这家拥有68万名大陆籍员工的出口加工型台商而言，一直是萦绕在它头上的一道难题。

　　早在数年之前，郭台铭曾经在公司内部讲话中一再强调本土化的推进时称，推行干部的本土化，其目的“就是在分权”，“给派驻干部(台干)一个自我转型的机会”。