“山寨”产业链的CPU

　　这就不难理解，为什么一旦联发科转向手机领域时，会产生摧枯拉朽的势头。

　　手机产业链上的想象力

　　2004年，联发科开始面临增长乏力，当年的联发科营收为400.54亿元新台币，在2003年基础上仅增长了5.23%，但同年全球IC设计产业总体增长率却为27%。造成这种困境的主要原因是产品单一。此时，光存储市场已经由CD-R时代发展到DVD-R时代，联发科当时的主打产品就是DVD芯片，针对PC光驱和DVD播放机两个领域。2004年前后是DVD最火的时候，内地60%的DVD都使用联发科的芯片，而当时内地DVD产量占世界的80%。但是，市场到达顶点的时候也正意味着要开始走下坡路，DVD市场的增长开始停滞。而2003年，联发科99%的销售收入是来自DVD市场。这直接影响了联发科的业绩。

　　实际上，联发科早就在寻找下一个业务增长点。早在1999年，手机业务就进入蔡明介的视野。当时，台湾信息产业正在进入“后PC时代”，后PC时代的特征是：计算机、通信和消费产品的技术将结合起来，以“3C产品”的形式，通过互联网进入家庭。在这种背景下，通信将是信息产业绕不过去的领域，而手机这种通信产品，在当时已经呈现出其作为多媒体终端的角色定位，无疑将在未来的信息产业中占据举足轻重的位置。2001年，联发科正式成立专门小组进行无线通信芯片的研发。2004年初，他们终于拿出了沿袭联发科一贯思路(高集成度)的集合了通话与多媒体功能的MTK手机基带芯片，而当时手机芯片的设计行业还没有重视媒体功能的植入，大多仍采用双芯片来分别控制通话和多媒体设计。2005年，针对一些下游厂商研发能力不足以致拉长手机研发周期的情况，联发科进一步推出了“Turn key solution”，即“交钥匙解决方案”。

　　这种方案在整个手机产业链引发的涟漪效应可能就连蔡明介本人最初也没有预料到。在传统的手机产业链中，手机研发是一个比较复杂的体系，包括以下几个环节：芯片设计、软件和系统设计、硬件设计(包括主板、简单驱动和UI设计、系统整合测试)、外观/工业设计、产品项目管理(产品定义、零部件采购、外观设计和生产制造外包管理、项目控制等)。手机厂商基本上都会将芯片设计环节外包给专业的半导体厂商，但除此之外的环节，一般仍然需要手机厂商自己完成。一款新机的研发周期一般是六个月到一年。但是，联发科提供的MTK集成芯片和交钥匙解决方案，已经帮厂商完成了手机研发的大部分核心工作，包括芯片设计、软件和系统设计等。

　　于是，一个新的手机产业链伴随着中国手机市场的爆炸性增长和国产品牌手机厂商的式微而建立起来了。这个链条上一般包括三种力量：联发科负责提供芯片和软件设计，手机方案公司则负责硬件设计和系统整合，终端厂商则负责具体的项目管理。这就意味着在主流手机厂商中的垂直一体化分工在这里变成了横向一体化分工，在这种模式下，一款新品的推出就最多只需要2-3个月。而这种模式也使手机制造的技术门槛几乎被夷平，大大小小的社会游资都争先恐后进入手机制造业淘金。由于手机在基本功能方向上其实都已经基本固定，手机厂商们为了打造竞争优势，唯有拼命在一些外延功能和外观设计上下功夫。于是，大量功能齐全、外形花哨，体现出一些五花八门的草根创新的手机开始大量投放于中国手机市场，这些手机多半没有品牌，但是都有一个共同的名字：“MTK inside”。

　　同时，由于联发科已经承担了大部分研发成本，这种成本事实上又被分摊到了规模庞大的终端厂商身上，因此联发科芯片可以以相对低廉的价钱来售出芯片(一般比主流手机品牌的芯片便宜8-10美元)。而在手机成本中，芯片是最主要的成本，一般占到总成本的50%-70%，这样一来，“MTK inside”手机的成本就可以大大降低，能够以比较低廉的价格出售给大量希望享有多功能手机但又无法支付高价格给传统手机品牌厂商的低端消费者——而这正是山寨手机厂商的目标用户群。

　　结果是，进入2007年以来，随着联发科解决了成本、效率与个性化的集成芯片的广受欢迎，山寨手机也迎来了一个黄金时代。