山寨产业链是蚂蚁雄兵组成的巨型虚拟企业

　　传统手机产业分工：中国企业研发和管理短板暴露

　　首先我们来看一下传统的手机产业链。简单地说，手机研发主要涉及五个方面：芯片设计、软件和系统设计(包括协议栈)、硬件设计(包括主板设计、简单驱动和UI设计，系统整合测试)、外观/工业设计(ID/MD)、产品项目管理(产品定义、零部件采购、外观设计和生产制造外包管理、项目控制等)，其中芯片设计、软件设计和项目管理都非常复杂。另外的手机生产组装和销售，本文不做重点讨论。

　　传统上的欧美手机企业，如诺基亚、MOTO、爱立信、西门子和飞利浦等，大多都是垂直一体化，同时拥有上述五种能力，只是后来纷纷分拆或者外包出芯片设计和外观/工业设计，但大多保留了软件设计能力——因为随着通信技术不断发展和应用不断丰富，软件越来越复杂，也越来越重要。

　　也就是说，传统的欧美手机产业链上，芯片厂商负责芯片设计，手机厂商专注于项目管理和软硬件研发——这是一种相对封闭的产业链，其中诺基亚、MOTO这种手机厂商占主导。如果仔细分析一下，就会发现，中国手机企业走欧美这种模式，在手机平民化时代(低成本、小批量、多品种、更新快)几乎是死路一条，因为中国企业的研发和管理能力达不到。

　　首先是研发上。由于欧美手机厂商都有自己的软件和系统设计能力，欧美手机芯片供应商的软件和系统支持都很弱——因为他们的欧美客户没有需求，他们没有必要、也没有动力大力投入软件和系统研发。不过，这对于国内手机厂商来说是一个灾难。即使中国手机企业有心有能力投入研发，他们也无力承受研发成本、时间和质量风险——单个中国手机企业手机出货量和欧美厂商不是一个数量级的，分摊到每一台手机上的研发成本肯定高得多。另外，技术积累太少使得他们需要比欧美同行花费更多时间——厦门一家手机企业2007年拿到了一家美国公司的手机芯片，经过整整8个月研发都没有推出新产品，最后发现是美国公司的芯片有问题。

　　其次是项目管理上。“一个中国人一条龙，一群中国人一条虫”，尽管这种说法有些刻薄，但依然可以用来描述中国企业的管理现状。不幸的是，手机产品的项目管理是一个非常复杂的过程，涉及产品定义、零部件采购、外观设计和生产制造外包管理、质量管理、项目控制等，如果项目管理出了问题，常见的结果就是产品不适应市场造成滞销、产品上市时间推迟、成本超支、质量出问题、产品供应不上或者库存积压、采购和营销环节腐败等等。

　　在手机稀缺、暴利和单机称霸(例如早期单款手机销量数百万甚至数千万台)的时代，单个企业每年也就是几款产品甚至是几年就热卖一个产品，研发和项目管理问题并不显得突出，和国外厂商差距并不大。所以当年夏新(A8)和TCL(3188)分别单靠自己的明星机型称霸一时。但当国外厂商发动“机海大战”后，国产手机的研发和项目管理短板暴露，因此迅速败在国外手机厂商的脚下。

　　因为当一个公司的产品有数十个的时候，研发和管理问题便变得非常复杂。不仅需要企业有强大的研发、资金等硬实力，更需要共享、协调、控制等高超的系统管理能力，而这并不是中国企业的特长。中国手机产业有一个很有意思的现象，就是一家企业一旦称王后，便会迅速衰败，所以大家都开玩笑说，中国手机企业大多不是饿死的，而是撑死的——当产品数量和规模迅速扩大后，研发和管理跟不上，就会造成大量产品研发、采购、库存和财务等方面的黑洞，从而迅速倒塌。

　　也就是说，在技术、管理和市场复杂度都要求很高的行业，中国企业很难迅速壮大(更不用说有很多历史遗留问题的国有企业)——有时短时间内超出自己能力的发展并不是一件好事，很难单兵和欧美厂商正面竞争，必须借助集体的力量。

　　山寨产业链：蚂蚁雄兵组成的巨型虚拟企业

　　和传统手机产业链相比，以交钥匙(Turn-key)方案和公板模式为特怔的山寨手机产业链，很好地解决了中国企业的研发和管理短板问题，同时发挥了单个小型企业的勤奋和活力。在这个体系中，大部分研发工作已经由上游的芯片厂商完成，相当于整个体系分摊了研发成本、时间和风险;下游的成百上千家相互竞争的企业，平均每家企业只做几款产品，而且大部分工作都外包出去，主要保留关键的产品定位和项目管理职能。同时，几千家山寨机及配套厂商聚集在深圳及周边地区，形成了强大的信息交流、创新相互启发和(产品采购、生产和营销成本的)规模效应。

　　上游来自中国台湾的联发科(MTK)聚集了上千名研发工程师，提供包括芯片和软件在内的完整手机技术方案，卖给上百家手机方案设计公司，这些方案公司主要分布在上海和深圳，员工人数从几十到几百个不等。手机方案设计公司基于技术方案进行主板硬件设计(即所谓的公板)，卖给不同的山寨机厂商——在深圳，有上千家这样的厂商，大多数公司的员工从几个到几十个不等。不同的山寨机厂商根据主板找人设计不同外观(因此同一块主板也可以制造出不同外观的手机)，并同时负责自己产品的项目管理。深圳华强北、各地电子市场、省级代理商、地级代理商和夫妻店组成的畅通营销网络则源源不断将这些手机输到五湖四海甚至全球各地。

　　让我们看看这种山寨体系的竞争力所在。这个体系的基本分工是，MTK主要出技术和出想法，手机方案公司主要出力和出想法，山寨机企业主要出钱、出想法和进行项目管理。首先MTK承担了大部分研发工作，虽然要付出成百上千的研发人员和巨大研发成本，但这个成本却可以被每年1-2亿只山寨手机分摊，几乎和除诺基亚外的任何一个手机企业出货量相当，因此实际上每只山寨手机分摊的研发成本非常低。与此同时，由于MTK提供了比较完整的技术方案，大大缩短了下游手机研发时间，使得一款新手机从产品立项到上市只需要2-3个月——时间缩短同时也降低了整个产业链的资金占用成本。

　　其次是手机方案公司承担了少部分研发工作(板级硬件设计和系统整合)和部分定制工作，因此也要承担部分备料和资金风险。如果说MTK所做的是研发山寨体系的通用芯片和软件技术的话，那么手机方案公司则需要根据市场的需求定义出合适的产品，并有所差异化和领先性，如手机类型是直板、翻盖、滑盖、全键盘、超薄、超长待机还是纯平触摸，是大屏还是小屏，是否增加手机电视、GPS和WiFi功能等等——一方面，他们紧盯国外品牌厂商进行借鉴、模仿甚至是直接抄袭;另一方面，他们也和芯片厂商、山寨厂商一起探索本地特色应用，如大屏触摸、双卡双待、永不断电(两块电池)、跑马灯、模拟电视手机，CMMB电视手机、水立方和福娃手机都是山寨体系首创或者率先推广。由于手机方案公司的产品是做为半成品的手机主板，因此需要承担一定的研发成本和备料风险，不过，由于这种主板是可以同时卖给多家山寨机厂商，研发成本和备料风险都会被分散，对下游山寨厂商的最小订货量和订金数额要求也不高。

　　由于上游的Turn-key和公板模式，已经大幅减少/分摊了研发成本、时间、投入和风险，山寨机企业只需要较少的资金投入(通常是几十万到几百万)就可以制造手机了，因此大量的民营资本和冒险家们涌入。山寨机企业投入的资金主要用于两块，一是手机外壳模具费用，二是支付给上游零部件厂商的定金和周转资金。山寨机企业的主要工作，一是产品定位和确定外观。他们很多是做手机销售出身，熟悉市场需求和草根人群的消费习惯，一旦看准了需求或者产品，就敢于投资。二是产品项目管理，包括采购、外包设计和生产等等。和传统手机企业中的项目管理黑盒子现象相比，这些山寨老板对自己的项目可谓尽心尽力，常常夜以继日。

　　简单地打个比方，如果把整个山寨体系看做一个巨型虚拟企业的话，那么这家企业有一个研发部(MTK)，有上百个工程部门(手机方案公司)，上千个产品项目组(山寨机企业)，每个工部部门和项目组都是独立核算并且相互竞争的，当然下游还有遍布全世界的营销网络。因此，这个体系的竞争力在于集大企业和小企业的优势于一体：一是由于技术和物料标准化，这个虚拟企业有研发、采购、生产和营销上的规模效应，不输给传统的大企业;二是这个虚拟企业的组成单位又是独立的小企业，非常有活力和效率，没有大企业的规模和官僚病。

　　或许有人会质疑，研发都交给MTK做，是否会产生产品同质化问题?其实不必太担心，一是随着2G手机技术和应用成熟，手机的功能大同小异，外观和工业设计不同几乎是2G手机的最大差异化所在，今天大部分消费者买手机首先看外观。也就是说，普通手机的研发，与其说是一个科学和技术问题，不如说是一个设计和艺术问题，即使是苹果iPhone也是如此，而在这方面深圳独具优势——很多人的印象是深圳很山寨很暴力，但不知道深圳其实很创新很创意，例如深圳在2008年被联合国教科文组织认定为“设计之都”，成为首个加入联合国全球创意城市网络的中国城市，例如北京申奥会徽“中国印?舞动的北京”就出自深圳设计师之手。二是与传统的手机产业链不一样，山寨产业是一个聚集、开放和竞争的产业，为了获得更高利润，山寨体系的每一个参与环节的厂商都会削尖脑袋，想出新功能和新应用，几千个甚至几万个手机老板的智慧，绝对会超越任何一家大型手机企业——而目前的手机产业已经进入了“没有做不到，只有想不到”的时代，创意和想法尤其重要。

　　当然，任何事物都有两面性。例如，山寨体系对下游企业要求的门槛低，有大量中小企业进入，“无名”现象必然会造成一些企业的短期行为，如通过假冒伪劣和粗制滥造捞一把就走，给监管带来难度。另外，山寨体系也并没有解决单个企业的研发和管理问题，一旦山寨企业做大了后，仍会面临类似的问题——不光是传统国产品牌有撑死的现象，山寨企业的撑死现象也比比皆是，因为一旦变大了，他们就很容易忘记其实成功除了是因为自己的能力外，更多是因为借力、借势和运气，因此开始走向封闭和自大，衰败在所难免。因此，一家山寨企业能否长大，关键关键是看这家企业能否在继续借助山寨产业力量的同时，把山寨竞争和合作的机制引入到企业内部，做到源于山寨但超越山寨，例如在公司内部建立标准的研发平台体系，最大程度上实现企业知识的积累和复用，让关键部门通过独立核算更有效率等等。如何做不到这些，还不如安心做个小老板好了。