西门子：以“互联网思维”开启转型之路

　　2014年10月，是西门子2015财年的开始。西门子也对外宣布正式完成公司内部组织架构的调整，取消原来的“业务领域”层级，将原有的16个业务集团合并为9个，新组织架构将更加扁平。在西门子新的组织架构下，原有整合在一起的工业自动化及驱动技术业务重新分为数字化工厂集团与过程工业与驱动集团两大业务，西门子股份公司数字化工厂集团首席执行官胡桉桐(AntonHuber)者说：“每一次重组，都有重组的目标。没有人能保证每次组织架构的调整都能面面俱到，十全十美，关键的是，我们要采取我们认为能够服务于我们目标，创造出我们预期价值的最好方式去实践它，这就是当今组织架构调整的意义。”

　　在西门子最新的战略中，“电气化、自动化、数字化”是其三大业务核心。电气化更多涉及到其新架构中电力能源有关的业务，而毋庸置疑，西门子对于其核心的自动化业务是极其看重的。在新的组织架构中，西门子打破了原来的自动化业务架构，将面向离散制造业和过程工业的业务相对独立出来，形成了数字化工厂集团，过程工业与驱动集团两大业务集团。这迎合了离散制造业与过程工业对于自动化方案在需求上的明显差异。而数字化工厂集团这个名字也让人意识到，西门子已经旗帜鲜明地将其在离散制造业的自动化业务目标——“数字化工厂”——做为集团名称而贯彻执行了。

　　数字化

　　为什么是数字化?这正是西门子突出强调的“三化”概念中，逻辑上最上层的“一化”，也正是西门子要在自己具有明显市场优势、产品优势、解决方案优势的离散制造业积极推进的下一个阶段性的战略目标。

　　胡桉桐表示，西门子在积极实践德国国家战略工业4.0的远期目标的路线上，首先要做到的就是推进数字化工厂业务。数字化工厂是将产品从研发设计，到测试验证，到生产制造，通过数字化工具将数据链，信息链串联一起，形成一个有机的整体。这样做就是在构建信息物理融合系统(CyberphysicalSystem)。更多的生产相关的数据都会从设计前端直接传递过来，而这种虚拟的数据可以做到易传递、易保存、易修改、易重用。所有制造端需要的制造信息都已经在数字化的虚拟空间中存在了;对于现实的物理空间中，工厂今天要生产什么，明天又要生产什么，生产工艺如何改变，产品质量如何得到有效保证，这都可以直接从虚拟空间中调用，直接准确高效地用于生产。