英特尔的智能硬件思路：技术和生态链扶持切入

　　随着眼下智能硬件创新热席卷硬件领域和互联网领域，各种专注于智能硬件的孵化器、分发平台也犹如雨后春笋般涌现。

　　其中有一个身影便是英特尔。这个PC时代的巨头错过了智能手机的机遇，现在开始在追逐智能硬件的新浪潮。今年年初，英特尔CES上发布了仅有SD卡大小的、可穿戴设备开发的硬件开发平台“Edison”，展示了搭载自家语音助手的智能耳机“Jarvis”;与经纬一起数百万美元投资众筹平台点名时间。随后，通过收购、投资和合作等举措，英特尔先后开始可穿戴设备治疗帕金森综合征的研究以及计划推出智能硬件成品。

　　不过，从英特尔早年的思路来讲，他们从来不会过多涉足终端产品，更多是做一个后台支撑，从而专心做芯片的买卖。“英特尔从来不会说，我看好哪一类产品，所以我一边辅导你的时候，我自己做一个也投到市场上来跟你竞争。”10月10日，英特尔中国在线业务部总经理王稚聪对21世纪经济报道记者说。

　　2010年，英特尔成立了在线业务部，希望通过互联网的形式提供一种快速、便捷并符合这些公司和个人业务模式的技术服务支持，覆盖从项目申请到孵化的各个阶段。这个部门在此时智能硬件发展的初期，似乎恰好体现其价值。近期，英特尔中国在线业务部也上线了硬创平台“硬享公社”(CCE)，开发者们可以获得英特尔工程师的快速技术支持、庞大的知识库、在线培训等资源，现在国内大概有1200余人在参与平台上讨论。此外，英特尔中国在线业务部平台上的客户生产出来的产品流向市面，平均每年社会价值量超过300亿人民币。

　　王稚聪表示，上世纪90年代，随着软件和互联网的兴起，硬件某种程度上被忽视，而现在随着物联网、软硬件结合，硬件的重要性也提升起来。

　　但是，在硬件的创新过程中，除了一些“钱能够解决的问题”之外，实际上还存在着一些技术层面的问题，并没有人能够解决所有的问题，开发工程师也受到开发周期的限制。

　　“硬件创新是一个非常复杂的过程。这个过程涉及很多的问题会导致产品开发失败。”王稚聪对记者说，他们也看过很多的中小型公司，觉得根本原因是中小型公司在新产品开发的时候，它没有一个很好的控制体系和流程。“虽然社会上也会有各种互联网搜索工具，和一些问答式的知识库，但那些只是一种辅助，真正对专业工程师起不到实质性的帮助。”王稚聪对记者说。

　　但是，对于一个习惯于做大客户生意的英特尔，进行这样一种面对中小企业客户的商业模式，实际上也面对着人员配置和业绩考核等诸多方面问题。英特尔真的能持续做好这件事，来构建智能硬件新生态吗?

　　技术和生态链扶持

　　《21世纪》：为什么英特尔要搭建在线业务部门?

　　王稚聪：英特尔成立在线业务部有几个主要因素，在以前，获取英特尔官方的基础支持的通道并不顺畅。要找到英特尔很难，要找到英特尔那些浩如烟海的技术资料也非常难，遇到技术问题的时候，要找到英特尔里面真正懂这些技术的人也很难。所以我们部门希望通过推出这个平台能够形成一站式的服务，使得真正基于英特尔技术做技术开发的工程师能够很方便地获取英特尔的支持。

　　如果每个公司都把自己的技术封闭起来，自己来服务自己的一个小产品，大家都不交流的话，这个社会就肯定不会进步。只有工程师能在社会的状态下，共同来克服一些问题，才能够带来很大的技术突破，或者突破得更快。

　　《21世纪》：英特尔在线业务部和其他智能硬件孵化器有何区别?

　　王稚聪：现在做孵化的很多，我们其实并没有把自己定义成孵化器，现在在国内做孵化主要是提供资金、公司注册等程序或者办公场所等帮助。但是有一个问题解决不了，就是创业者如果是真的做高科技开发的，如果遇到技术上的困难，孵化器是无法能够给他提供辅导的。

　　现在的软件开发的难度确实是比较大，基本上很少有人能说从头到尾就是自己初创公司那几个工程师，能把所有的东西都做出来。硬件也好，软件也好，你都要依附在一些主流的技术平台上面。而且，就算你设计能力再强，如果你不懂供应链，那产品最后也是失败的，生产出来的良品可能都不到50%。

　　所以这些过程当中，这种专业性的辅导是很重要的。英特尔本来就是一个技术平台，所以我能够给你提供关键性的技术支撑，你可以来使用。第二个是生态链上的合作伙伴。比如说我们的DesignHouse，甚至是工厂。

　　这种布局对一个初创公司是关键的资源，如果你的项目真的好，所以我们是以技术和生态链切入的。

　　《21世纪》：如果英特尔的竞争对手，比如高通、ARM他们也来提供这样的技术支持，英特尔怎么做?

　　王稚聪：我觉得互联网没有什么秘密，谁都可以做互联网，最后决定做得好与不好在于自己的一些最本质的思考，和一个公司愿不愿意从这种角度去做。

　　比如说，英特尔是一个做大客户出身的公司，以前英特尔在产业链里面其实非常重视线下的支撑，对很多大型的公司都有派驻的工程师帮他们开发。现在，我们这样扶持中小公司的模式出来了之后，在公司内部战略上，认不认同这样的策略，认不认同线上的模式也会成为一种主流的形态?

　　我觉得对于一个传统公司来说，很大的障碍可能在他们不一定能够允许这样一个在线平台的状态，甚至是具有潜在破坏力的业务模式。

　　制度变革的挑战

　　《21世纪》：英特尔组建这个部门，制度上做了一些什么变革?

　　王稚聪：我觉得表面上看到的网站形态很简单，但是背后它配套的组织、体系、理念、流程是不是打破企业内部的界限、以及能不能够率先发起、采用这些理念，是一个很大的挑战。

　　比如我们强调“客户发起，客户驱动”，这个是具有颠覆性的。因为以前对销售人员的考核会依据客户对英特尔的贡献率的大小。现在我们部门就完全抛弃了这样的方式，我们认为这种方式是老的作业方式。

　　当你打电话给客户的时候，其实并不知道客户是在什么状态，就算在你打电话的内容本身是对客户有价值的，但是客户当时的情景是不是处于最理想的状态，你是不知道的。所以现在我们强调的是，触发关系下，客户驱动、客户控制的一个流程。

　　我甚至改变了销售人员的佣金指标，这是违反英特尔所有的绩效规定的。佣金管理方面的人员就来问我，为什么你的组织要这么设。

　　经过沟通和理解，他确实能接受。所以想一想，是不是所有公司都会允许这么做?不一定。

　　比如我们对个人的服务支持，其实短期来看，对我们部门是没有什么业绩收益的。如果对一个团队的战略方向定位是业务团队的话，一定是要考核业绩的，很多公司可能都不会做这个，对我自己完全没有好处，对我下面人有很大的反弹，为什么要服务个人啊，一百个项目成功一个项目，我服务企业的话成功率要高得多。

　　但是我觉得这种长期性的战略的出发点对英特尔也很重要，我们也要做。那英特尔也能接受这种长期战略的考量。这种东西我觉得其实是决定根本性的东西。

　　至于最后采用的手段，很可能大家都会学，竞争对手和我们都会有一个提高的过程。但是有没有长远的考虑，能不能够有很大的自由度，真正本着客户为中心，用互联网的方式去做事情，我觉得这个恰好是对很多传统企业有很大的挑战。

　　《21世纪》：其实对于英特尔这种大公司来说，服务中小企业是很辛苦的，现在是1200多个项目，若是以后项目多了怎么办?

　　王稚聪：我觉得一千多个也好，一万个也好，其实最重要的还是一个业务模式。其实很多客户进来之后，组合好的技术文档和工程师互助体系，可以解决很大一部分问题。因为我们知道搞技术开发的，知识还是关键性的，你只要抓住核心的知识点和这种工程师开发能力，这个事情你把它做好了，它的成长规模会起来。

　　这其实并不像以前你服务一个公司要派两个工程师，如果有一千个客户就要有两千个工程师，现在不是这样一个概念。实际上需要形成一个集聚的知识库，这种知识库既指静态的文档的知识库，也指以人为聚集的这种鲜活的知识库，只要聚集得越大，它的网络化效应越强。它能够体现出真正的去支撑几万个这种项目，而不需要我们过多增加人员。不过受到相应配备的影响，我们肯定要增加人手。

　　但是这种增加的方式，跟传统这种作业方式体现出了很大的优势。现在互联网的模式，我认为只要抓住这种知识为集聚点，就可以形成一种新的技术支撑模式。