刘棠枝：彩电行业背后是市场上最大的金矿

　　智能电视：从产品竞争到体验升级

　　问：创维彩电去年的经营业绩如何?

　　刘棠枝：去年创维彩电销售1140万台，其中内销840万台，出口270万台，比上一年增长了近26%。在去年的彩电销售里，有一个比较突出的现象是，在整个国内市场销售中，3D电视的销售占到了50%。我们的云电视销售160万台，占比接近20%，这说明我们销售的电视是以高端技术产品为主，这是让我们比较自豪的。

　　问：3D和云电视的销量增长这么快?

　　刘棠枝：实际上中国消费者对新技术、新产品的接受度远远超过发达国家，而像3D这样的技术也已经成熟到具备进入千家万户的条件了。

　　除了3D之外，我们今年又推出了新的高技术产品4K电视和2K电视。在原来高清电视的分辨率的基础上又提高了一大步。如果说原来高清电视的显示像素是200万像素的话，那么现在的4K电视就是800万像素。我们预计4K很快会成为市场上的主流标准之一，别的电视厂商也会以此为标准。

　　问：是什么因素促进了销量的增长?

　　刘耀平：是创维坚持推广健康科技的产品及生活理念，在显示技术上，我们从十几年前的不闪屏技术，到液晶时代的高分辨、低辐射以及屏变和屏稳等技术，都是为保护用户视力而不断开发的健康技术。

　　但光是有健康产品还不够，我们还要把追求健康转化为消费者的理念。通过硬件加内容的服务模式，让消费者在看电视之外，还可以利用电视来进行运动和健康检测。比如我们在云电视里有一个云健康的服务模式，在家里可以通过电视附带的设备检测你的血压、体重等情况，然后通过内置的聚合引擎，针对你的身体情况提供相关的健康小贴士和运动建议等等。

　　刘棠枝：在电视提供的节目和游戏内容上，我们也会紧贴健康理念。去年我们开通的“直通好莱坞”节目，对所提供的好莱坞大片就经过了严格审查，确保它们在心理和思想上的健康性。而在我们提供的“冠军乒乓球”的体感游戏，实际上就融合了互联网技术、彩电技术和通讯技术，通过多种技术的整合，为用户提供身临其境式的交互式运动游戏。

　　问：未来的电视机会是什么形态?

　　刘棠枝：未来的电视已经不是家庭多媒体娱乐中心这么简单，而是集家庭通讯中心、数据存储中心、家庭教育中心和健康管理中心于一体的新型管理服务中心。家中的每个人可以根据自己的独立账号设置个性化服务，并配置个人的私密空间。

　　刘耀平：创维把这种新型的系统定义为家庭互联网服务系统，也就是除了电脑网络系统、移动通讯系统之外的第三类操作系统，也是第三代的互联网操作系统。

　　问：怎么在销售过程中让消费者理解并接受这些全新的理念?

　　刘耀平：我们可以用三句话来表述这种营销模式的转换——第一是从功能性介绍变成体验式销售，我们的销售人员会从顾问角度，帮助用户来体验这些新的功能;

　　第二是从单向推广变成互动式营销，除了现场互动之外，我们还可以通过网络交流和用户数据分析跟消费者达成更多的互动交流;

　　第三是从产品和竞争导向转为消费者导向，过去我们更多的是介绍我们的产品功能和硬件优势，但在新的营销模式下，我们更多地关注用户在使用和体验过程中的感受，并利用各种专业知识和服务帮助他们“体验升级”。

　　比如说过去彩电销售后，最多就是送到用户家里安装一下。但现在我们推出的45分钟高端服务，除了安装调试之外，还要帮你搭建和设置好家中的网络和WIFI环境，并手把手地教你使用和体验电视机内的新功能。

　　未来竞争力：“双价值”营销

　　问：在新的产业升级形态之下，创维如何塑造未来的竞争力?

　　刘棠枝：谈到这个问题就离不开乐视、小米乃至百度、阿里等互联网企业进入电视行业的趋势。对此，我们首先觉得这是一件好事，因为这正说明这个产业朝气蓬勃，只有在不断竞争中，才能把市场做得更大。

　　其次是在盈利模式方面，过去彩电企业只赚硬件的利润，后来增加了售后延保服务，又多了一块服务利润;而像乐视、小米这样的企业是希望通过内容收费来支撑盈利，传统硬件和服务只是微利甚至不赚钱。

　　这对我们来说是一种新的盈利模式的尝试，我们也在不断研究并尝试，比如前一段时间推出的“直通好莱坞”收费频道。现在应该说各种模式都还在探索之中，还没有形成某种确切的新盈利模式。

　　但对于创维说，我们进入彩电行业的25年，本来就是在激烈竞争中成长起来的，所谓“年年难做年年做”，我们是一支不断拼博、永不服输、敢于创新的学习型团队，相信任何竞争创维都能从容应对。

　　问：创维的管理模式上有些什么特点?

　　刘棠枝：一个是彻底的技术和产品导向，每当一个新的产品和技术开发出来，从公司老总到终端销售员，乃至物流、财务人员都要集中进行培训学习，最终还要“过堂”：通过考试检验员工的理论和操作水平。

　　其次是创维的市场化管理机制非常灵活，无论是人才提拔还是业绩激励，在不同的市场发展阶段会推出不同的政策。比如在激励机制上，我们从2007年就在营销部门内实施了内部模拟股份制，同时通过模拟核算来计算各分公司的年度盈亏。当营销分公司年底盈利时，全体入股的员工就能够分红，而如果亏损严重，不但没有分红，股本还会收缩。

　　再比如在营销模式的创新上，我们从早期推出“第三营销模式”，针对当时市场营销集权和分权两种模式，选择了一条以内部模拟核算为主体的中间道路，同时搭建起了高效营销网络终端。

　　在建设营销网络的同时，我们的营销竞争也从产品差异化到渠道差异化、管理差异化，直至近年的供应链管理与整合能力的差异化，经历了一系列的完善与升级。而在今天的智能电视时代，我们又提出了“双价值营销”的理念，从过去只专注于硬件产品价值，到深度发掘消费者本身的价值，形成了新的价值营销理念。

　　从这个角度来看，就会明白为什么电信、移动和有线电视三大运营商，包括那么多互联网企业都在盯着彩电行业，因为彩电业的4亿用户背后，意味着一个庞大的消费者市场，谁掌握了彩电屏幕背后的消费者资源，谁就发掘到了市场中最大的金矿。

　　问：与互联网企业相比，你觉得创维的竞争力还体现在哪些方面?

　　刘耀平：我觉得创维多年建设的营销体系也是重要的市场竞争力之一。

　　今天创维的营销团队已经有1.4万人，包括41个分公司和200多个营销团队，创维在营销网络的建设之中投入了超过100亿元，得到了三个宝贵的资产。一是这支成熟而富有经验的营销团队;二是完善的售后服务体系，这一体系未来还可提供更多的增值服务;三是布局合理的广大分销商网络。

　　这些资源看似简单，但真正要建立起来并不容易，许多国际家电业巨头过去多年在中国不惜巨资投入，但到今天为止依然未建立起满意的服务和营销网络，尤其是在农村地区。

　　刘棠枝：我们发现过去彩电的新技术、新产品都是从大城市如北上广深向内地传导，一波新产品大约要半年时间才能到达农村市场。但现在在新技术和新产品的购买应用上，城市和农村几乎同步。比如我们3D电视50%的销量就来自农村。

　　刘耀平：正是如此，所以创维过去20年在农村市场中建立起来的营销网络，在未来的智能电视时代，应该能够发挥出强大的竞争力。