半导体传奇CEO：唯偏执狂得以幸存

作者：bnext时间：2023-12-08来源：半导体产业纵横收藏

昔日半导体霸主英特尔近年来积极发展晶圆代工事业（IFS），意图抢攻芯片代工生意，但执行长基辛格（Pat Grlsinger）日前坦言，英特尔过去一直都是先进科技的提供者，对服务缺少经验，因此下一步他想做的是，要把服务的 DNA，和创办人葛洛夫（Andy Grove）打造的尖端科技提供者文化做结合。

本文引用地址：http://www.amcfsurvey.com/article/202312/453714.htm

事实上，葛洛夫在位期间，不只带领公司市值从 43 亿美元激增至 1976 亿美元；对于英特尔企业文化的形成，也远甚于任何一位领导者。如果有所谓的「英特尔风范」（Intel way），绝大部分要归功于葛洛夫时代所奠定下的基础。

葛洛夫文化为何深植英特尔人心，或许可以从本文感受这位传奇 CEO。

英特尔传奇执行长葛洛夫，从难民到创立半导体公司

「唯偏执狂得以幸存」（Only the Paranoid Survive），是英特尔创办人之一安迪·葛洛夫（Andy Grove）的名言，一语道尽他战战兢兢、戒慎恐惧经营英特尔的心路历程。

1956 年底，20 岁的犹太裔青年 Andris Grof，逃出了祖国匈牙利，抵达美国纽约。1960 年，他以第一名毕业自纽约市立大学（City College of New York）化学工程系，3 年后取得加州大学柏克莱分校（UC Berkely）的化工博士学位。

1968 年，青年才三十出头，便和集成电路（IC）发明人罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）与知名化学家高登·摩尔（Gordon Moore）共同创立公司，名为英特尔（Intel，即 Integrated Electronics 的缩写）。这个年轻人是编号第 3 号的员工，日后却成为英特尔最具代表性的人物：他是安迪·葛洛夫。

从工程师学习成为领导者

化工背景出身的葛洛夫，是个不折不扣的工程师。他最初只是想追随在快捷半导体（Fairchild Semiconductor）的上司摩尔，却没料到诺伊斯和摩尔对经营事业根本毫无兴趣。而既然第一号和第二号员工都不想管事，责任自然落到了三号员工头上。

然而，葛洛夫对于企业管理一无所知，用他自己的话说：「我吓死了。我简直噩梦连连。我应该是工程部门的主管，但我们人太少，所以就要我负责公司运营。」

然而，葛洛夫的噩梦，却激发了意想不到的潜力，让他成就斐然。他一路摸索、认真学习，英特尔的规模也日益扩增。最终，在 1987～1998 年担任执行长期间，公司市值从 43 亿美元激增至 1976 亿美元，涨幅高达 45 倍，葛洛夫因此被评选为过去 25 年来「最具影响力的企业领导人」。

2006 年，哈佛商学院（Harvard Business School）教授李察·泰德罗（Richard Tedlow）出版葛洛夫的传记，在泰德罗眼中，葛洛夫有着独特的身世背景，而放眼当今商业世界，或许再也找不出与他有着相似经历的企业执行长。

葛洛夫曾经著书详述自己在匈牙利度过的童年和青少年时光。尽管家庭幸福，但生错时代的葛洛夫，生命中的前 20 个年头，可说都是在生死交关中幸存。

泰德罗在传记中花了相当篇幅描述葛洛夫这段生命早期的历程。他认为，深入探究葛洛夫的童年和青年时期，对于了解他在日后如何成为一名经理人非常关键。套用泰德罗的说法，葛洛夫在匈牙利的成长经验，和英特尔企业文化的形塑密切相关。

鼓励分歧，决议就全力支持

英特尔早已和葛洛夫画上等号，而葛洛夫对于英特尔企业文化的形成，也远甚于任何一位领导者。如果有所谓的「英特尔风范」（Intel way），则绝大部分要归功于葛洛夫时代所奠定下的基础。

在《10 倍速时代》（Only the Paranoid Survive）一书中，葛洛夫将希腊神话故事里的女预言家卡珊德拉（Cassandra），比喻为公司内部能够迅速看出逼近的变化、并及早发出警讯的人。对于这类传达噩耗的人，葛洛夫认为身为领导者无论如何都不该加以扼杀或压抑。因为一旦员工因为说真话而受罚，就会心生恐惧，被迫噤声，从而阻断了重要的讨论。

卡珊德拉是葛洛夫预防自己疏忽或犯错的重要机制，以确保他不会「赢了自己应该要输的争辩」。而为了保护卡珊德拉，英特尔内部早已建立起「建设性冲突」（constructive confrontation）的文化：知识就是力量，重要的是你知道什么、能够贡献什么，而非你在组织里的头衔或位阶是什么；争论时「对事不对人」，锁定的焦点是议题，而非发出疑义或提出主张的人；而尽管起初意见分歧，但一旦做出最后决议，便要全力支持。葛洛夫也让员工知道，向他提出自己心中的疑虑，甚至是质疑他的知识或能力，都不会招致任何负面影响。

每当论及葛洛夫的成就，最常提及的关键因素就是他对局势的精准研判与敏锐观点。泰德罗指出，葛洛夫具有一种冷静看待问题的神奇力量，一旦遭遇困境，葛洛夫总能抽离自身，以一个局外人的角度、不带感情地客观审视，最终做出睿智的决策。葛洛夫对于「领导力」或「领袖魅力」其实是抱持怀疑态度的，他拒斥领导人天纵英明的说法，曾说：「我们没人知道自己正朝哪个方向。我就不知道。」葛洛夫只是知道，身为领导人，就算目标模糊，不知自己要前往何方，也要负起专业的责任，鼓舞员工持续向前，在关键时刻果断抉择。

客观理性，资讯是决策基础

领导人不是神，不一定能够立刻指出正确的道路，因此他必须倾听不同的声音，搜集各种资讯，以广角、俯视和旁观者的角度来看待局势，「先任由浑沌主宰，再设法掌控浑沌」（let chaos rein, then rein in chaos）。

当然，睿智如葛洛夫，在管理生涯中也犯过众所周知的错误，其中尤以奔腾芯片（Pentium）浮点运算瑕疵事件最为著名。

在葛洛夫的运筹下，英特尔在 1990 年初期进行一系列「内建英特尔」（Intel Inside）的造势，成功将英特尔打造为家喻户晓的品牌，让消费者印象深刻。然而，他忘了英特尔自此已经不是工业产品制造商，而是消费性产品的制造商。因此，当奔腾芯片在 1994 年出现瑕疵而引起轩然大波时，他的工程师性格蒙蔽了他的判断力。他坚称芯片是有瑕疵，但问题并不严重，「那是每 90 亿次运算才会出现一次四舍五入的误差机率」。

葛洛夫是产品导向的人，忽略了品牌是由企业和顾客共创的（co-created）。这一次，他没办法站在顾客的立场来看待这个世界。消费者才不管瑕疵的发生机率，他们要的是没有瑕疵的产品。最终，葛洛夫在庞大舆论压力下，被迫违反他的心意，承认这是一个问题，英特尔因此蒙受严重损失，并允诺消费者退换奔腾芯片。