对话A股成长力丨普源精电首席战略官程建川：自研芯片带来的竞争优势及背后的人才培养“方法论”

从实体清单到芯片法案的落地，芯片的重要性不言而喻，是中国科技企业最容易被“卡脖子”的环节之一。

对于电子测量仪器来说，要实现测试目的，对芯片的技术标准要求便更高。若要再往高端产品突围，自主研发芯片成为不得不去做的事情。

今年7月，普源精电-U（688337.SH）推出第二代自研芯片组“半人马座”，并首次实现公司数字示波器产品硬件垂直分辨率指标达到12bit，公司自研芯片战略迎来新的里程碑。

普源精电于今年4月登陆科创板，主营业务是包括数字示波器产品在内的电子测量仪器的研发与制造，产品应用于科研、工业、通信、航天、消费电子等领域。

相比当下的新能源或元宇宙赛道等，大部分投资者对电子测量仪器的了解程度或并不深。但得益于自研芯片带来的优势，普源精电近期连获数家机构推荐，其中中金公司首次覆盖给予公司“跑赢行业”的评级，国金证券、安信证券、申万宏源均首予公司“买入”评级，普源精电正在被更多的投资者关注。

今年上半年，普源精电实现营业收入2.61亿元,同比增长23.25%；净利润2855.29万元，同比扭亏为盈。其中的一大亮点是，公司数字示波器产品中，搭载自研芯片产品的销售金额占比提升至69.12%，同比增长19.18%，进一步体现自研芯片的战略优势。

作为仪器设备公司，是什么因素促使普源精电决定布局自研芯片？自研芯片给公司带来了怎样的竞争优势？在芯片人才培养上，普源精电有何种独特的路径，能否给国内企业带来可借鉴的经验？近日，21世纪经济报道记者围绕上述问题，独家对话普源精电首席战略官程建川。

把“卡脖子”炼成“没脖子”

21世纪：公司在今年实现扭亏，主要在哪些领域实现了突破？今年是否预计摘“U”？

程建川：摘“U”几乎是一定的，公司现在每季度都在实现利润更快速增长。其实公司一直在盈利，只是去年因为股份支付引起财务账面上有些亏损。

普源精电在通用电子测量仪器行业已经积攒了24年的经验，我们认为这是一个厚积薄发的赛道，技术的突破往往会带来公司业绩的快速提升和市场份额的扩大。初期，公司主要通过用ADI、TI的芯片去搭建数字示波器以及其他的基础通用电子测量仪器产品。从2006年开始，普源精电布局自研芯片。2017年公司发布了“凤凰座”芯片，推进高端产品战略，做出了目前最高达到5GHz带宽、20GSa/s采样率的旗舰产品。国内第二档产品基本上在500MHz左右，使用通用商业芯片厂家提供的产品，难以支撑高端产品发展的需要，所以我们在国内领先优势还是非常显著的，也符合国际头部公司的技术发展路径。

从今年开始，公司发展红利开始持续释放，一、二季度实现了20%多的增长，在国内细分领域实现领跑。

21世纪：布局自研芯片在公司发展中起到了关键作用。

程建川：对，我想阐述两个重点。

首先是自研芯片可以带来两个战略优势，一，高端战略的优势。如果没有自研芯片技术，通过通用商业芯片难以做出高端产品；二，通过自研芯片可以实现差异化的竞争优势，实现核心性能指标的优化超越，才有更好的机会在“蓝海”里获取份额。反之，大家都用类似的通用芯片，只能在功能上做差异化，但硬核性能指标是类似的，免不了进入“红海竞争”。

其次，自研芯片可以建立普源精电的壁垒性优势，跟随者想要跟进是非常困难的。中国最早只有我们一家做数字示波器的公司，2006年以后陆续出现了十几个品牌，但通过自研芯片技术，我们把市场优势进一步拉大。所以一旦在底层的集成电路维度去实现差异化，产品整机和系统功能的差异化就会体现得更加淋漓尽致，才会在市场中取得真正的竞争优势。

21世纪：从2006年自研芯片，到2017年“凤凰座”芯片组发布，公司用了11年，这个时间并不短，为什么愿意花这么长时间去投入？当时布局自研芯片的考量是什么？

程建川：主要的考量有三点。第一是有现实困难。当时我们能做到1GHz带宽的示波器，但再往高端拓展当时没有通用商业核心器件可以支撑。于是我们就在想突围策略，而底层的突破就是芯片、材料和工艺。

第二，从发展战略来说，核心器件一定要实现国产化。目前公司新产品的开发项目都有器件国产化率的要求，那么自研芯片对于关键技术自主可控就是必要的基础。

第三，从长期发展看，普源精电要成为全球测试测量行业的头部企业，这要求我们去做突破式创新。在这个行业内，头部的公司都是以自研芯片为突破点的，原因是所有的半导体和芯片公司其实都是电子测量仪器公司的客户，如果去测他们的芯片，毫无疑问我们自己相关的产品技术要求得更高。从第一款产品到现在，普源精电坚持的都是“Make Difference”，建立差异化优势，没有一款产品是“Me Too”（简单跟随策略）的。在解决“卡脖子”问题上，我们目标就是炼成“没脖子”可卡。

芯片人才培养的独特路径

21世纪：市场公认自研芯片的门槛是相对比较高的，公司相关的技术和团队是怎么积累起来的？

程建川：我们的芯片战略从2006年启动，初期采取过三个路径，包括跟高校的产学研合作、高薪引进海归人员，以及把公司员工送进高校人才培养，最终成功的路径是通过自有体系培养人才，或者说这是一条必由之路。

公司当时把一位研发同事送到清华大学旁听集成电路设计的课程，通过3年的学习，并不断强化工程实践，用11年的时间做出了“凤凰座”芯片组，这个成果耗时并不短。但通过自有体系培养，会拥有更加稳定的技术积累过程。换句话说，人才收获的过程，也是在强化与公司的连带关系，因为他是在公司提供的平台上实现了0到1的突破，他对公司的忠诚度、认同度以及对公司未来发展的信心都会非常强。目前公司的集成电路设计团队已经超过20人，在业内有比较大的规模效应。

集成电路其实是一个交叉学科，从应用角度来说，从通信到模拟电路到数字电路，再到不同的交叉领域，是多元化技术的集成。所以我们需要的人才，倒不一定是从集成电路板块出来的，最好是具备多元化工程经验，同时掌握集成电路设计能力的这部分工程师，才最有可能在仪器行业做到极致。

21世纪：也就是说，仪器行业对芯片人才的需求和集成电路行业还不太一样。

程建川：对。集成电路是一个相对有门槛的行业，做仪器集成电路的人才首先得是个仪器专家，知道仪器的系统级需求，以及组成系统的器件、芯片特性，进而把需求转化为专用自研芯片，以释放最强的动力。所以普源精电的生长动能非常清晰，即从底层出发、掌握原理、把握需求，把命运握在自己手里，才能真正做到高精尖。

21世纪：为什么说通过自有体系培养人才是一条必由之路？当下也有很多公司通过去大厂挖人快速切入自研芯片。

程建川：这其实是我们的经验之谈。假设普源精电过去没有这个战略规划，当下上市了，想启动这项战略，就需要找人。第一，我们想从ADI、TI挖人，他们的天花板在于通用芯片的能力，最强的可能就是目前能做到的水平，但这种人通常挖不到，只挖到在中国的员工。如果想挖美国的核心员工，那中国公司通常需要去美国成立研发中心，按照美国的法律规定，所有在美研发产出归美国所有，就不属于中国的自主知识产权保障。

第二个困境在于这个行业里国内其实没有核心技术研发人才，是德、泰克、罗德的顶尖研发人才全在本土，没法去挖这些人，在中国只能看到一些营销人才和FAE（技术支持工程师）应用人才。这是一个无奈的现实。

另外，我们能够那么早地认识到自研的必要性，也和创始人王悦的背景有关。王悦的父母是高级知识分子，在这样的家庭长大，给他带来了很多前瞻性的视野和人脉资源，所以他能够在2006年想到去做这个前瞻性布局，并且找到资源让自己的员工去旁听课程。

芯片投入大主要是对人才的投入大，我们追求最终人才的积累，这不是短期内通过资金就能够撬动的。通过自有体系培养人才的模式，放到现在可能不一定会成功，但对于普源精电来说，我们确实实现了。

21世纪：现在公司把这批人培养起来了，怎么留住他们？怕不怕被其他公司高薪挖走？

程建川：这其实是公司发展过程中已经经历过的阶段。确实有人会挖我们的员工，普源精电的“毕业生”都非常抢手，主要方向是去外企同业公司做技术支持营销类工作。

普源精电在如何留人方面，我本人是有切身感受和发言权的。曾经有个公司开出我当时薪水的三倍，但我为什么留下来了？对于人才来说，一项可以长期奋斗的事业不仅仅是工资收入决定的，而是价值观、文化、管理、发展等维度的综合认同。普源精电在我大学毕业时还是一个年销售收入不到一亿的小公司，但创始人高瞻远瞩和技术创新的战略思维，以及“把中国测试测量小红旗插满全球”的情怀深深吸引了我，和公司共同成长，为“成为测试测量行业卓越的国际品牌”这个梦想而奋斗的感觉实在棒极了。

从自身感受来说，第一，公司有非常好的组织氛围和办公环境，这是公司文化的积累和传承。我们有普源书院，致力于员工的培养和交流，把走出去、引进来相结合，会去高校授课，也会引入顶级的咨询机构，帮助员工提升领导力、管理技能等。公司还会把高管送到更高的平台，比如EMBA就读。

第二，普源精电非常注重管理体系的建设。在研发方面，公司采用的是IPD的标准集成产品开发流程，在行业内非常稀缺；在数字化经营方面，我们还入选中国管理发展蓝皮书案例合集，跟华为、京东方、小米等头部公司一起分享管理经验。在研发、营销、和管理，公司都有一套成熟的体系。

第三，在人才激励上，公司注重项目合伙、企业合伙和事业合伙的有机结合。短期激励，可以在项目中获取奖金，我们曾经一个项目就发了100多万的奖金给项目团队；长期激励靠事业合伙，即授予公司的股票，进一步绑定人才跟公司的长期发展。

到目前为止，公司在岗15年以上的员工还有20多人，我本人也是其中一员，10年和5年以上也有分别数十人，这是规模非常不错的梯队。

自研芯片“降维”进击中低端市场

21世纪：回到芯片研发上，公司第二代“半人马座”芯片模组迭代时间缩短为五年，第三代“仙女座”仅与第二代相隔一年，迭代逐步加快的主要原因是什么？

程建川：这其实就是自研芯片带来的成效。从这个结果上看，自研芯片绝对是一条正确的路。我们的创新在提速，第一代芯片组用了11年时间，第二代用了5-7年的时间，第三代预计在3-5年。创新速度越来越快，源于公司在人才方面的积累。

21世纪：公司提到将会很快完成自研芯片组在数字示波器产品向中低端产品的下沉，这是否会带来中低端产品成本的上升？

程建川：高端的芯片不代表成本高，而是价值高。当我们把指标更好的自研芯片用在经济型产品上时，意味着给客户提供了更高的性价比优势。指标更好、价格更优，进而提升产品综合竞争力，不仅能替代掉原来的低端产品，还能拿走一部分原来高定位产品的份额。我们的目标是通过“半人马座”实现在中低端数字示波器市场的重构，预期中低端产品市占率会从目前的不到10%提升到25%左右，整个产品可触达大概20亿元以上的空间。

21世纪：公司目前的产品构成中，数字示波器占据半壁江山，该产品在市场的核心竞争力是什么？目前最新研发进度如何？

程建川：普源精电在全球示波器市场的市占率约3%，在国内示波器领域一马当先，这也是我们目前最强的一条产品线。目前我们已发布的产品搭载了“凤凰座”芯片组。今年7月，普源精电发布了第二代高分辨率芯片组“半人马座”，具有更强的通用性。该芯片组主要覆盖1GHz以下带宽，“凤凰座”芯片组主要覆盖600MHz到5GHz带宽，有一定市场区隔。再下一代产品是13GHz带宽的数字示波器，采样率达40GSa/s，由普源精电的“仙女座”芯片组来实现。该产品线预计会打开30亿元的全局市场空间，目前相关进展一切顺利，预计明年发布。

21世纪：公司产品的下游应用包括哪些领域？预计哪块在未来将爆发大的增量？

程建川：我们总结了三大赛道，分别是通信、半导体和新能源。这三个赛道有足够大的空间实现公司的战略发展。通信是基础，当下热门行业如物联网、车联网、人工智能都跟通信都密不可分。第二，半导体产业在未来几十年都会实现突破发展，电子测量仪器产品和半导体行业有很深的联系。第三，新能源包括光伏、电动车等行业，也会在前沿技术突破中给我们带来新市场。我们的策略是抓住一个大势，进行重点积累和突破。目前我们在通信客户的积累不错，营收占比接近20%。

21世纪：公司前五大客户的占比都很少，市场较为分散，这是由行业特点决定的吗？

程建川：其实前五大客户的占比每年都在发生变化，招股书披露的是包括经销模式下游穿透的客户。随着高端产品战略的深入，目前我们直销比例从过去的7%左右提升到30%。未来随着高端产品的深入，我们对于头部公司的支撑作用也会更强。

21世纪：2021年，公司境内销售收入占比超过一半，比2019年（42%）增加了10个百分点，业务重点是否有意向国内倾斜？

程建川：不存在向国内倾斜。国内市场我们拥有最完整的队伍，包括产品、市场、研发、营销，是一个完整的运营闭环，高端产品需要的地面部队配置也是最强的。同时，海外员工也达到了30多人，海外内其实一直在协同发展。

一个现实的情况是，本土创新的概念越来越强，会有一些政策助力。但政策助力不是根本性，根本源于高端产品的技术突破，因为高端产品未来空间更大，还有80%的市场空间有待开发。

差异化战略助力市场份额提升

21世纪：你刚提到普源精电在全球示波器市场的市占率约3%，3%这个数据并不大。

程建川：未来我们有三个重点需要去突破。第一，基于芯片、材料和工艺进一步强化半导体技术。仪器做到最后，没有半导体技术的创新和提升，很难带来革命级的产品。

第二，贴近客户的应用解决方案能力。公司的一定要以客户解决方案为中心，要深入到标准中去做前沿，才有实现弯道超车的可能。

第三，保障高精尖的制造能力，实现高端产品多品种小批量的需求。我们想对标于是德科技，在建立高精尖制造能力的同时，还得把产品线进一步完善。是德科技是唯一一个在全球实现一站式产品销售的公司，如果普源精电要实现这种发展，就得把产品布局做得越来越全面，这意味着生产制造得跟得上，必须自研自建工厂。

21世纪：未来在示波器领域，市场的竞争也越来越激烈，如何对待这种竞争？

程建川：原始创新是我们的本质，“Make Difference”是我们的外延表现。一旦有差异化，就会在高端舞台上拥有各自粉丝，拥有各自更擅长的领域和更好产品的覆盖。产品力的竞争是强势的，产品力一定程度上代表了公司的高端和价值，所以通常不打价格战。但如果是做低端产品，是“拿来主义”，用的都是通用芯片，大家都共用一套技术，那就意味着一定会打价格战，难以支撑行业真正的战略发展需要。

普源精电现在做差异化，有些产品我们只卖几千元，别家卖更贵，但我们依然能达到60%以上的毛利率，这就是技术创新带来的成果，我们并没有牺牲毛利率，在保持高毛利的情况下取得市占率的提升，这是自研芯片的突出价值。