曾鸣教授《商业生态建设的4个诀窍》读后感想

作者 / 高焕堂 台湾VR产业联盟主席、厦门VR/AR协会荣誉会长兼总顾问

摘要：当今的产业是处于拥抱平台的时代，如何建立平台和生态成为各企业新战略的核心内容，湖畔大学的曾鸣教授提出建设商业生态的4个关键诀窍，这在我心中产生了很大的共鸣，所以撰写本文与大家分享我的读后心得及感想。

1 前言

　　可能大家都已经知道了，当今的产业是处于拥抱平台(Platform)的时代。在2017年，阿里研究院发表了《数字经济报告之一：数字经济2.0》文章中，就提到了“告别公司，拥抱平台”的大趋势。 此外，在2018年，天使投资人麦特•瓦德(Matt Ward)于2018年5月中撰文《亚马逊如何从一家网上书店做到全球市值第二的科技公司》，对亚马逊构公司建造平台的过程做了阐述，他提到构建强大平台的“两步+”法则：例如，亚马逊的第一步做硬件，第二步做软件，此外还设计了一系列“技巧”提升用户体验，可视作第2.5步。

　　一旦拥有了强大的平台，就能支撑一个生态(Ecosystem)的成长和茁壮。阿里湖畔大学的曾鸣教授于2018年7月所撰的《商业生态建设的 4个诀窍》文章里，提到了，如何建立平台和生态是新战略的核心内容。于是曾鸣教授建议了建设商业生态的4个关键诀窍，其本人心中产生了很大的共鸣，所以我便来提供我的读后心得及感想，与大家分享，更期待大家都能充分掌握这4项诀窍，迈向成功之路。

2 商业生态建设的4个诀窍

　　曾鸣教授建议了4个关键诀窍，如下：

　　2.1 生态最本质的特征就是演化，不是计划

　　曾鸣教授说：“生态最本质的特征就是演化，不是计划。”生态的演化有很高的开放性和不确定性。我没有看过一个成功案例是按照一个逻辑严密，架构清晰的顶层设计去搭建一个生态，这完全是南辕北辙。但如果完全没有方向，也就没有凝聚力，也不可能形成生态。那怎么去影响生态的演化呢?靠vision。Vision是对未来前瞻性的判断，相信的人越多，加入一个生态的人就越多，生态的势能就越大。从乔布斯到马云，到马斯克，很大一部分的精力都是用于布道。生态无法按逻辑去规划，但需要靠使命，愿景，梦想去凝聚。所以，新一代的创业者，无论个人性格和风格如何，首先都必须是个成功的布道者，这样才会有追随者。

　　高焕堂读后心得：

　　平台像一座花轿 ，生态则是花轿内外的相关事物(包括人物);例如做轿者、乘轿者、抬轿者等。平台也像一个菜市场(或新鲜超市)，生态则是它所衍生(演化)出来的美食街、送货物流等;例如农夫(生产者)、美食街店家(采购者)、附近的房产大亨(获渔翁之利者)等。由于平台的形成初期几乎都要面临“先有蛋、还是先有鸡“的难题，唯有预期它的未来发展荣景，蛋和鸡才会同步成长，产生互相加乘的动能，以及促进(加速)演化的“正向滚雪球”效益。这个让蛋和鸡同时产生预期的未来荣景，就通称为愿景(Vision)。

　　逻辑严密和架构清晰的顶层设计将退居幕后，成为生态演化过程中的剪枝策略，修剪出一条通往愿景的战略长线。鼓励人人以终为始，人人各自寻觅自己的起点和自己适合的道路，殊途同归，共襄盛举，一起迈向美好愿景(终点)。所以，像一位布道者，不厌其烦地描绘愿景，把愿景描绘到栩栩如生，激发所有跟随者，人人克服自己的困难、走出黑暗幽谷、迈向光明的前景。

　　基于一个逻辑严密，架构清晰的顶层设计去协助人人剪枝，帮忙降低风险、提高胜率，也是很必要的。但是人人的起点不同，人人的路径不同，一个逻辑严密，架构清晰的顶层设计并不适用于所有跟随者。就像一座花园，园丁有爱心和开放性心境，接纳各种花卉进来，带来各种可能变化、可能性(不确定)和机会。俗语说：“有效减法，才敢大幅开放加法”。在努力布道的同时，也要同步发展一套有效的剪枝策略，以便帮人人降低风险、提高胜率。

　　2.2 生态的演化不仅仅是物理反应，更是化学反应

　　曾鸣教授说：“同样，生态的演化不仅仅是物理反应，更是化学反应。不能够像搭积木一样“拼”出一个生态，这是一个很大的误区。不少人模仿阿里的生态来“布局”，几个板块同时推进，希望能成为互补的生态。但阿里的生态是这么多年逐步演化出来的。淘宝，支付宝发展到足够成熟后，才有余额宝和蚂蚁金服，以及阿里云和菜鸟。简单的加法是无法孵化出生态的。首先得有一个足够强的面，才有可能向“体”演化。”

　　高焕堂读后心得：

　　生态本身意味着它是一个有机体，它是一个内涵有机次序(Organic Order)的体系。有机次序的特性在于：序中有乱(变化)。例如，H2O的化学变化是在于原子内部的电荷变化，各原子结构并没改变，维持其简单之序，而序中却变化了，之后才是物理加法(水分子的无限组合)。

　　布局时，不是把各版块(H和O原子)内涵固定下来，简单地把它们组合起来(物理加法)，而是加法过程中，其内涵也会变化，而是具有开放性和高度不确定性。所以，强有力的剪枝策略，将一方面维持其次序，还要接纳其内涵产生化学反应，然后才表现出物理反应(好像是“拼”出来的)。和谐的有机次序是愿景的内涵，因为开放性、整体性的和谐，所以带给人人共利的环境，这种效益就称为“赋能”。布局就是要朔造出并维持这种次序，所以剪枝策略是布局工作里的一个环节。然后基于这个策略，而设计出各种配套方法来维持生态的整体和谐次序。因为它具有生生不息、新陈代谢的活力，才称之为一个“生态”。

　　2.3 复杂生态往往是按简单规则，而不是复杂规律演化的

　　曾鸣教授说：“复杂生态往往是按简单规则，而不是复杂规律演化的。所以最初的几个简单规则是否对生态的演化有促进作用就非常重要。例如，2004年淘宝和ebay激烈竞争的时候，ebay的规则试图防止买家和卖家的联系，这样平台才能收费。而淘宝则鼓励双方的沟通，甚至专门推出了旺旺。买家和卖家的直接互动，使得卖家的差异化服务有可能获得认可，形成了卖家的多元化发展，并催生了各种增值服务，如网店装修，淘宝模特等，推动了整个生态的繁荣。”

　　高焕堂读后心得:

　　生态是演化出来的，不是从(战略)蓝图规画出来的。所谓演化，往往是从简单有效的战术引发，以战术引导战略资源的调整，演化出一条迈向愿景的战略长线。面对复杂的商业环境，审时度势，观察会赢的战术，寻觅其简单规则。然后设计各种方法来将会赢的战术效益极大化，以简单来驾驭复杂，让复杂呈现有机成长，并维持和谐的有机次序。由于生态的开放性和不确定性，就像放风筝，唯有更简单的驾驭机制，您才敢大胆去让它高飞。同样地，唯有简单的会赢战术和规则，您才敢大胆开放，并有信心驾驭其未来的不确定性，而不会担心失控。

　　反之，太复杂的规律或机制，衍生出来的剪枝策略和配套法则也更复杂，人们的掌控力会下降，更会担心因不确定性而失控。因而会导致开放性不足，而无法繁荣成长。苹果公司的乔布斯曾说过：“简单比复杂更难，因为必须努力让你的想法变得清晰明了，让它变得简单。但终究是值得的，因为只要你获得了其“简单性”，就能搬动大山了。”(Simple can be harder than complex：you have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it‘s worth it in the end because once you get there, you can move mountains. )

　　人们对驾驭不确定性的信心是生态繁荣发展的关键元素。唯有努力让自己的想法变得清晰明了，让它变得简单，就能具有高度信心去搬动大山、驾驭复杂了。一个成功生态的布局、策略和配套法则，都是源于简单规则。因之，寻觅简单规则，成为建立生态的关键要务。

　　2.4 一个面是否完成了“prototype”

　　曾鸣教授说：“一个面是否完成了”prototype”，也就是我过去说的，是否渡过了0到0.1的生死关，最重要的一个要求，就是这个面上有没有涌出新的线，可以给客户提供以前无法提供的价值。面是赋能的平台，只能通过新的商家来服务客户。而这些新的商家最初往往没有能力直接和传统的强势产品服务商竞争，必须提供创新的服务，例如，淘宝的卖家让全中国的买家，无论在哪里，都能按同样价格买到同样商品。 在淘宝早期，这样一个重要的客户价值，就能弥补很多方面的不足，从而让平台有个启动的支点。在这个意义上，新生态的发展相对于传统产业是很吻合颠覆性创新的理论的，即从边缘开始提供新的服务。”

　　高焕堂读后心得：

　　由于平台的形成初期机会都要面临“先有蛋、还是先有鸡”的难题。如果能发现一个会赢的战术，并且完成一个“prototype”呈现于跟随者面前，无论是掌局者或跟随者而言，都是一个很有效的激励作用。这种战术常常来自不起眼的边缘地带，或来自隐藏性需求者，表现出来的确是一项颠覆性创新。如果这个“prototype”是一项令众多人们无法抗拒的新颖服务情境(Scenario)的话，就能让平台有个启动的支点，有效化解“先有蛋、还是先有鸡”的难题，让平台的外部性效益发挥出来，就能顺利渡过0到0.1的生死关了。

　　有时候，从一个不起眼的战术出发时，需要一些战略资源的支助，才能让一个“prototype”足够展现平台的愿景效益。此时，可以用心寻觅平台潜在获利者，拿平台的预期效益来换取他们的赞助，来完善一个“prototype”。这种潜在获利者，我称之为“抬轿者”。例如，一个菜市场也是一个平台，除了农夫(生产者)、美食街店家(采购者)之外，附近的房产大亨也可能是潜在获利者，也就是抬轿者。巧妙地与众多抬轿者广结善缘，非常有助于完善一个“prototype”做为平台的支点，进而驱动平台飞转起来，产生正滚雪球效益，无尽繁荣成为一个有机次序生态圈。

3 进一步说明：愿景、布局与API

　　刚才已经提到了，生态需要靠愿景(梦想)去凝聚，愿景引导布局，而布局则是要先创造利他，同时也是利己。唯有先利他而后利已，才有大利，生态才能无尽繁荣。布局是不着痕迹，慢慢用心建立的，像建立企业的品牌，布局是依“必要性”而决策，不是依“需要性”而决策。就如同曾鸣教授所说：“团队有眼光和格局，才能看到可能的未来，这是生态战略的基本特点，需要耐心和毅力。”

　　必要性就是:愿景成真所不可或缺的;而需要性则是: 成长过程中任何可获利的机会，它是可替代的。而必要性是不可替代的，不是以它是否赚$来衡量了，而是如何善用时间、借用外在力量、以最低成本、最小阻力鸭子划水推进的。通常，从愿景才看得出必要性，必要性常常不是要赚钱，而是利他的。唯有利他，才可吸引抬轿者。反之，需求性则只是关心用户和买主，是为了赚钱，是利己。

　　需求性在于利用及扩展自己的优势。而必要性，在于寻找弥补不足(迈向愿景路上的坑洞)，如果心中没有愿景，就看不出不足之处。人常常不知道自己不知道什么，此时愿景就像北极星，指引我们去找到自己未查觉的未知事物(Unknown)。 如果不再依赖别人的已知来告知我，我就能超越众人的已知，超越前人的已知，就能不断创新(发现更多人类的未知)。就如同曾鸣教授所说：“生态的发展是大创新，需要比一般的创业更长的孕育期。”然而，一般而言，没人会告诉我们成为盟主的“必要性”事物，却有许多人天天告诉我们一堆“需求性”事物。

　　除了愿景指引布局之外，还需要强有力的剪枝策略。目前最常见的剪枝策略实践方式是：制定API，然后开放API。曾鸣教授在《看十年，势在哪?干一年，点在哪?》文章里提到，建一个生态系统的第一个核心元素是愿景。在这文章里，曾鸣教授继续说道：“核心是开放API。当时意识到，如果真正能够把数据打通，又对外开放API连结，阿里应该能够创造出一个前所未有的经济奇迹，那就是生态系统，生态系统应该会有千亿美金的可能性。”

　　制定了API之后，还要大胆开放API，当成礼物并大量赠送而广为流传，此时其所携带的制约力量(剪枝策略)就逐渐扩展出去，于是势力和版图就日益扩大了。

　　参考文献：

　　[1]阿里研究院.数字经济2.0报告——告别公司，拥抱平台[R/OL].http://www.docin.com/p-1839226197.html

　　[2] Matt Ward. 亚马逊如何从一家网上书店做到全球市值第二的科技公司[R/OL].http://tech.qq.com/a/20180512/003106.htm

　　[3]曾鸣. 商业生态建设的 4 个诀窍[R/OL].http://dy.163.com/v2/article/detail/DNDV5EB505118DFD.html

　　本文来源于《电子产品世界》2018年第10期第77页，欢迎您写论文时引用，并注明出处。