刘秉强：平板关键件不能掉链子
——
地 点：北京亮马河大厦
对话人：刘秉强大连大显集团有限公司
董事长
郭忠良中国电子报社总编辑
从机顶盒切入数字电视
郭忠良：这次大显来北京参加CCBN2006广电展，是准备展示大显的新产品还是要在展会上寻找新的商机？
刘秉强：这是我们第二次参加CCBN展，我们两个目的都有。这次我们来了两个公司，一个是大显网络公司，一个是大连东芝广电公司。广电公司参展的是地面波发射机，模拟的和数字的都有；网络公司则带来了有线电视方面的设备，主要是终端，如机顶盒、电缆调制解调器等。在CCBN展上，各方面的参展商很多，能够看到一些新的技术方向，我们也准备有一些项目在展会上签约。
郭忠良：在CCBN上，数字电视无疑是一个重要看点。大显在数字电视产业方面有哪些准备？综合各方面的情况看，今年数字电视进程将明显加快，请问董事长如何抓住新一轮的机遇？机顶盒是不是给你们带来了信心？
刘秉强：数字电视从传输来讲有三种形式，有线、无线、卫星。目前都还看不准，所以我们都在进行跟踪。地面波设备，我们跟东芝合资已有3年时间，年产100多台，国内销售40多台，其他出口。
机顶盒方面，当然我们对“平移”这个政策本身不去做评价。不过国家广电总局还是下了很多的功夫，虽然由于资金方面的原因，“平移”的推广各地都很缓慢，但得到国家开发银行的支持后，特别是今年听说国家开发银行拿出了200亿元来推动，积极性明显上去了。
这对我们是个机会，因为我们的网络产品准备五六年了，这几年产量一直没有上去。大连推数字有线还是比较早的，去年转换的是20万户，机顶盒我们接了12万台，今年40万户，我们接了25万台。因此我们要抓住这个机会把量做大，提升我们的市场形象。
同时，“平移”也把有线电视局端设备、成套设备做起来了。目前我们有七八套局端设备，包括管理软件。现在已经有3个城市在用我们的成套设备。广电口的通信技术力量相对较弱，数字化以后，他们的设备需求会更大。因为我们早走了几年，才有可能通过机顶盒介入局端，在数字电视产业大显身手。
品牌打造还欠一把火
郭忠良：大显已走过风雨十年，俗话说“十年磨一剑”，大显却在音视频、通信、零部件等领域频频出招，你如何评价这十年大显的成就？是否达到了当初的期望？20周年的时候，大显会是什么样子？
刘秉强：1996年我们成立了集团。当时在研究集团的发展方向时，我们的出发点就是充分利用我们的资源，一个是上市公司，一个是零部件。先看我们的上市公司，它有一定的融资能力，有一个不错的管理团队。通过上市公司的对外影响，招商引资，合资合作，我们越做越大。在零部件方面我们有自己的固有优势，特别是在彩电、电路板、电视管件方面。总的来看，十年我们进步不小，但差距也还很大，比如品牌影响力方面。所以我们希望，再过十年，大显在两个领域，即数字电视和移动通信方面，从研发到零部件形成完整的产业链，使自己的品牌“大显”出来。
郭忠良：是的，在品牌方面业界也有这个感觉，就是大显品牌与一流水平相比，总还差那么“一丁点儿”，你认为问题出在哪里？
刘秉强：关于大显品牌形象问题，那不是差一点。严格地说，我们原来是一个器材厂，像录音器材厂，也包括显像管厂、线路板厂、零部件厂等。1996年成立集团以后，通过产品结构调整，介入IT产业，发展终端产品，才使我们的形象清晰起来，但还谈不上大显品牌。我们做“大显牌”的产品也就是从手机开始。
郭忠良：手机给大显带来了荣耀，似乎也带来了挑战和冲击。
刘秉强：手机产业我提出走“中低端精品”路线。谁不想做高端，高端产品实际上成本差不多，贵就贵在品牌，当然我们做品牌比不过跨国企业。但我们费用比他们低，所以我们发挥自己的长处，做我们的一块市场，让用户逐渐认识我们的品牌。
谋划两大事业部
郭忠良：大显十周年的时候，你提出大显要进行“第三次创业”。不久前，大显提出成立数字电视和移动通信两个事业部，这是不是“第三次创业”一系列举措的开端？
刘秉强：我们成立两个事业部，是出于发展战略的考虑。网络产品我们划给彩电事业部，通信产品包括移动通信、可视电话、无绳电话划给通信事业部。数字电视事业部，重点做两个方面，一个是有线，一个是地面。我多次强调，作为集团如果光做零部件是发展不起来的，要根据我们的特点，在关键零部件的基础上，整合我们的优势，通过合资合作发展整机产品。从电视方面看，我们有和东芝合作的基础，但手机方面我们当时感觉一点机会也没有，不过大家起步都差不多，所以还是决定做了。
现在我们的四项主导产品都是合资的，电视是与东芝；汽车音响、汽车DVD、汽车导航产品是与日本阿尔派，这个量也不小，一年20多个亿；通信产品我们是和泛泰合资，做两个品牌，大显牌和泛泰牌；再一个是电话机，有无绳电话和普通电话。我们的数字无绳电话，一年150万部，全部出口。国内无绳电话如TCL主要是在国内销售，成本100多块钱，但数字的无绳电话成本怎么也下不来，我们做到26美元左右，也就是200多块钱，在国内卖不动，就像卖那个节能灯一样，所以出口到欧洲等国家。去年开始做可视电话，出口意大利，今年和上海电信合作，要加大产量。总的来说，到2004年，我们“一个平台，两个支柱产业”的格局已基本形成。
郭忠良：平台搭起来了，大显将如何来演出更加动人的“大戏”？2006年，面对整个产业愈加严峻的形势，大显将采取什么措施应对？会不会开拓新的领域？或者在管理上对于体制和机制问题拿出一些新的“招数”？
刘秉强：零部件这个基础我们还要筑得更牢。目前线路板我们在投资新厂，模组我们的投入也挺大。至于TFT面板，我们原来也想搞，但这是个“烧钱”的事，投入太大，没有政府的介入不敢做，我们也曾和大连市政府进行过探讨，政府对这块也把握不准。政府不表态，我们不敢干，但又不想等，所以2004年投了一个小型模组，做手机屏幕，一条线投资只有400万元，我们现在有4条线(4代半)，以后还要投4条线。另外，LED背光源我们也有机会。再就是我们收购了长春一个STN厂26%的股份，在大连建了一个模组的装配厂。所以，TFT-LCD我们先从小屏幕做起来，积累经验和资本，至于大尺寸TFT线，形势现在还不稳定，我们还要看一看。当前来看，10条8条线就能满足需求，当然以后大家钱包都鼓了，需求会更大，我们会适时跟进。
郭忠良：“适时跟进”，似乎也体现了你的管理理念？
刘秉强：我们是按这个要求去做的。首先，要适应体制上的变化。目前在国资委的领导下，大显正在进行深化改革，初步方案已经有了，只等市政府批准了。主体思路是：第一步，从国有独资改成国有控股，国家股占50%，投资者占50%；第二步，逐步减少国有股比重。再从经营机制上看，原来集团是一个投资主体，秉承的是“经营指导，投资受益”。从去年第四季度开始，着手成立两个事业部，集团领导亲自担任部长，把企业划到事业部，集团从指导变成领导，把管企业变成管产品。同时，加强相关企业的协调和沟通十分重要。所以说，企业还是那个企业，但体制机制变了就会产生新的活力。上次央视在大连做节目，我对主持人曲向东说，新瓶固然可以装旧酒，旧瓶也能装新酒。总之，就是要尽量缩短管理链，管理扁平化。
郭忠良：通过这一系列调整，你感到最大的变化是什么？
刘秉强：从去年底开始，我感觉企业的步子明显加快了，决策的执行加快了。比如，我兼任移动事业部的部长，我说干不好你们再换。彩电事业部则是一个副总来兼。现在两个事业部经常在一块儿开会，每星期开一次调度会、一次新产品会。刚开始感觉大伙思路不太一致，逐渐地通过磨合，到今年2月份，各方面变得更协调了，产量也上去了。移动事业部1月份完成2万多部，2月份有春节长假也完成了2万部，3月份将达到6万多部，4月份预计7万多部，到七八月份高峰时则将突破13万多部。
当然，我们也面临各种问题，包括合资企业的运行，它有自己的一套，还需要加强沟通。而且我们根据市场的形势，适时调整了今年的一些经营目标，如手机原计划生产500万部，出口400万部，现在调整到生产400万部，出口300万部。
“转型时期勿忘创新”
郭忠良：企业要持续发展，必须有自己的核心竞争力，要有自主创新的能力。刚刚闭幕的“两会”也把自主创新写进了“‘十一五’规划纲要”。请问董事长，大显在自主创新方面有哪些成功的经验和需要改进的地方？研发投入和人才储备跟得上创新的要求吗？
刘秉强：大显目前有两个研发中心，研究网络产品、通信产品，以软件研发为主。而且是两个研发中心共用一个团队，因为彩电的外形设计方案需求量不太大，不像移动每年都有十几二十几个方案。所以，现在大显从产品研发到关键零部件，已经初步形成完整的产品线。去年讨论移动通信做品牌的问题时，我们的想法就是必须形成一个产业链。
过去，大显的长项是零部件，研发侧重工艺方面，设计方面力量不足，特别是软件的设计力量还欠缺。零部件对应的是工厂，终端产品对应的是用户。这五六年的时间里，我们感到我们的研发要真正满足自有品牌的需要，差距还很大，所以我们在不断努力。
从人员方面看，大显始终坚持“外聘内引”，外聘能人，自己培养骨干。能人可以做业务带头人，一人带动一批；骨干是企业的中坚，我们往往从大学毕业生中去培养，不但培养他们的技能，还培养他们与企业的感情。
资金方面，大显每年投入研发的资金有1亿元以上。这几年，虽然业绩不太好，我们却从未停止对研发的投入，因为我们知道，不管投多投少，一年不投就不行，没有新的东西，第二年就会更难生存。彩电还好一点，手机每年没有十几种新款不行，有的一款就卖几万部，两三万部的都卖过，如果想来年还卖老机型，就卖不出去了，整个功能都变了，所以这个钱必须要花，当然市里也给予了支持。前几年投入的研发资金只占到收入的1%左右，2004年比较高，超过3%。总之，无论多困难，研发资金决不含糊。
郭忠良：无论多困难，坚持研发不动摇，董事长的研发心得必能给予同行以新的启发。目前国内在大力发展平板电视，能否请你谈谈自己的体会。
刘秉强：实事求是地说，国内2004年开始出现的彩电产品转型，即从CRT电视转到平板电视，是给我们带来了冲击的。可以说，平板电视是被媒体“忽悠”得太厉害了。当然平板电视来得比我们想象得快。平板的兴起导致我们这个彩电厂严重亏损，两年亏损7个亿，后来我们把彩电线拆掉了，换成平板电视，整个全换了，包括零部件都处理卖给印尼了，降价卖损失很大。
经过调整，去年我们生产了20多万台平板电视，70%出口，今年计划生产50万台。原则上大显今年显像管电视除了纯数字的继续做，并且出口日本以外，其他的显像管电视就停了。平板电视近来降价很大，从行业看，外国品牌在国内成立了很多研发公司，方案都是在国内做的，这样成本就降下来了，因此他们有能力降价。
郭忠良：在这种情况下，你认为国内平板电视的机会在哪儿？我们还要发展自己的面板吗？
刘秉强：我曾说平板电视我们是“光棍产业”，因为面板没有，芯片没有，人家给你二等配件，你能做得过人家吗？好在我们有巨大的市场，但如果不去加紧抢占，也会被人家夺去。
郭忠良：在彩电和手机产业，这两年国内企业都经历了大的波折，大显是如何挺住的？
刘秉强：我对大显的员工说，没有人是由别人打倒，都是自己打倒自己的。拿手机来说，当时薄熙来是大连市长，我跟他说，手机是个好产品，大显要上手机产品，如果我干不好你就换厂长。虽然这几年手机有赔有赚，但起码立起了一个平台，为大显下一步的移动通信事业发展打好了基础。手机产品这两年价格降得厉害，新产品靠老产品来养，我们新产品没起来，老产品利润没了，故此这两年进行调整。当前是调整的困难时期，我们要坚持做新产品。
我们从2003年开始，投资关键零部件如外壳、线路板、模组、充电器、手机装饰件，这5个部分能占手机成本的40%以上，所以我们也有能力降价。赔本赔在哪一块？就是前期2003年下半年从国外进口的部件，2004年国产品牌降价，降幅百分之六七十，哪个厂2003年备的货多哪个厂就赔得多。总的来说，依靠零部件的带动，走出困境也就是两到三年时间，今年我们可以做到整体不亏损，到2008年整个调整完毕，大显将以新的形象崛起，成为IT企业的中坚。
郭忠良：在这个过程中，大显是否还会像过去一样，继续运用资本手段来“领舞江湖”？
刘秉强：这些年大显在资本运作方面积累了一些经验，虽不能说独到，也是有自己的体会的。过去的十年，大显用1/4的资金拉动了集团整体。目前集团的总资产130亿元，净资产31个亿，但集团母公司只有资金27.5亿元，我们是用27.5亿拉动了130个亿。大显在资本运作上，通过股份公司上市，上市以后再融资，获得滚动发展。
目前我们销售收入达到120亿元，下一步就是要利用资本运作投资企业的强项，发展有自己品牌的产品。简单地说，就是发展主业，剥离弱项，走可持续发展道路。
个人简历
刘秉强
大连大显集团有限公司董事长
2000年荣获辽宁省最有影响企业家
2001年荣获全国五一劳动奖章
2002年荣获辽宁省特等劳动模范
2003年当选中国创业企业家
2005年荣获全国企业文化建设先进个人
评论