探求世界级公司的真意——访凌华科技集团董事长刘钧
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在演讲完毕后的媒体专访上，刘钧和他的同事——凌华中国电信网络产品事业处总经理徐鹏，进一步向我们展示了凌华从台湾公司到跨地域公司、再图谋成为“真正”世界级公司的来历和前程。
让行业相信你
记者：凌华1995年创业，今年是十周年生日。回顾你们这十年，公司最难的阶段出现在什么时候？
刘钧：在测量、自动化、工控这些产业里，如果你不是一个很有名气的大公司，或者不是一个历史很悠久的公司，开始做的时候会特别辛苦。因为我们这个产业对稳定性、可靠性要求非常高，客户不敢把自己价值上百万、千万的产品线交付给一个名不见经传的小公司。所以，我们要想在这个行业站稳脚跟，就必须建立一个有信誉的、被人信赖的品牌。可是，我们刚创立的时候，一没有历史，二没有一个很大的品牌在后面支持，所以我们要挣脱出来，就必须找到自己身上特别的地方，否则在市场竞争中是没有地位的。现在看来，大部分的国内的企业，包括台湾企业，生存都是靠价格。但是我们希望能够找到另外一个价值点，即不要靠价格血拼，而是在技术服务上做一些别人没有的东西，创造更高的价值。比如，我今天演讲的题目是高级交换接口（ASI）技术，就是希望能够在这个场合让大家了解到，凌华的背景虽然在亚洲，但是我们的技术不比外国人差，完全可以追踪最前沿的概念、技术并将之转化为产品和服务。如果你留心，会发现今天英特尔、控创、Radisys等几家国外大公司都是着眼于宏观趋势的介绍、或者是推销自己的产品，但是凌华独树一帜，希望从新技术的角度引起大家的关注和兴趣，从而建立凌华的形象。其实，ASI接口标准可能在2年到3年以后才会开始流行，但是我还是出于种种考虑选了这个比较未来性的题目，而且就由我这个公司的董事长亲自上台来讲。
记者：祝贺你达到了目的。
刘钧：谢谢。而且还有另外一个目的：我的部下看到老板这么勤力的上台做演讲，他们会感觉到压力，会更加努力的学习一些行业里最新的技术和概念。
记者：不过，公平的说，国外尤其是美国在计算机、通信领域处于无可争议的领先地位。凌华要树立自己技术强势的地位，也不得不更多借用外力让客户来相信你。据我所知，你们从摩托罗拉公司挖来了ATCA 3.0标准的建立者Jeff做你们的首席技术官。这个办法管用吗？顺着这个话题，您也可以进一步谈谈凌华的国际化策略。
刘钧：我发现很多国内企业都比较迷信从国外来的人，国外来的东西。有时候只要看到是个高鼻子、蓝眼睛的老外来介绍产品，就会觉得它的技术比较先进、就会心甘情愿多付给人家20％、30％的钱。凌华希望破除这样的迷信。至于Jeff的问题，其实我们公司不只他一个老外。你可以在凌华的全球分支机构看到美国人、瑞典人、英国人和印度人，我们做的生意基本都是国际化的生意。您提到我们的首席技术官Jeff以前在摩托罗拉工作，我认识他的时候大概在1997年左右，那时候按我的身份是很难见到他的，通常要花很多精力才能跟他谈个5到10分钟时间，然后就被礼貌地赶出来了。但后来我们的生意做起来了，就有了一些沟通，可以谈一些事情。在2000--2001年的时候，他意识到以计算机为平台的通信、网络设备制造基地一定是在亚洲，而不是在任何其他的地方。美国人以前特别骄傲，认为只有IBM的电脑、摩托罗拉的手机才是全世界最好的。这个观念正在被中国人慢慢打消，其实现在中国大陆、台湾设计、制造出来的东西一点不比他们差。当然，总体而言，我们和美国的差距还需要一段时间才能完全赶上，但是Jeff看到了这个转移的趋势。而且Jeff也明白，他如果在亚洲的公司工作，他的价值会更加完美的体现出来。
记者：Jeff算是你们公司的超级明星，网站上放的都是他的照片，不是你的照片。这是您故意采用的一个策略吗？
刘钧：也不算故意，而是只能这样处理。毕竟，我们公司成立的时间不长，建立专业声誉还要花很多的精力。我们拜访客户，不是说今天谈完别人就信了，而要拿出一点证据。JEFF正好在ATCA3.0里面扮演主席的角色，他来召集所有的人开会，指定规格，他说的话比我说的话要有分量的多。实际来看，这样的安排也给我们带来了一些还不错的生意。不过，如果深挖这个话题的话，还是说明一个企业必须能够加入世界性标准的制定过程中去，才能真正赢得行业的声誉。在PXI标准委员会里面，我们是亚洲唯一一个能够在这个委员会里投票、有否决权的会员。而这个权力必须要等到公司的实力到达一个程度以后，业内认可才能授予给你的。这个委员会里头99.9%都是欧美国家，凌华能够以一个中国背景的公司进入到这里面去，我感到很自豪。
让对手尊重你
让刘钧高兴的是，从去年开始，凌华在和客户谈生意的时候，已经被“奉若上宾”了。他不需要再和客户解释自己是谁，能做什么，而只是告诉客户，为什么不选欧美大牌，而选凌华。
记者：这样的变化意味着别人逐渐从相信凌华到尊重凌华。你一定感觉非常有成就感。
刘钧：当然。打基础是很难的，接下来的日子就好过多了。一些重要客户开始把我们跟欧美公司相提并论，而不是定位在和其他台湾同行一起的圈子里面比较。这个我们觉得很高兴。说老实话，我们对产业的了解度、对技术趋势把握的准确度以及产品的品质上面，跟欧美国家的产品其实还是有一点距离的，但是这个距离已经非常接近了。对凌华来说，这个差距来自于时间：人家已经在这个产业上做了20、30年，不断在跟大客户做互动，自己再做完善，而我们才几年的时间就要做一个“超英赶美”式的努力，而且还不能用“大跃进”的方法。
你知道，做科技产品必须要超越一个技术和信任的鸿沟，当这个鸿沟跨过去了之后，现在凌华已经基本越过了这样一个鸿沟，下面就要紧紧抓住我们的机会点。机会点在什么地方呢？第一，我们是一个亚洲背景的公司，在台湾、大陆都有根据地，所以我们在成本控制上比欧洲国家更有优势。第二，中国已经成为电信设备、网络设备最重要的使用基地和生产基地，而我们相比欧美厂商更加贴近客户，知道他们要的是什么。我们已经比任何一家竞争对手都在人才和公司架构方面有难以逾越的优势。在我看来，欧美的厂商在过去的10年机会多多，因为主要的行业客户都在欧美，但未来10年就是像凌华这样中国、亚洲厂商的机会。因为华为、中兴，甚至一些二线厂商都慢慢起来了，他们的产品外销到东南亚、外销到第三世界国家，他们要的设备、控制器、电脑和通讯平台等等，都将出自我们之手。这就是凌华下一个十年发展的绝佳机会。
记者：您刚才比较了一下和欧美厂商竞争的情况，我想知道凌华跟研华、威达等同行的台湾厂商比较的话，又有哪些竞争优势？凌华准备用哪些手法阻止竞争对手的赶超？
刘钧：我从来没有说过要不被人家超过，实际上，我们还在一直追赶人家。但有一点，一旦我们掌握住机会，我们就不会放手，而是要借机不断往上拓展。凌华的核心管理层有一个共同的特质：上进而且好学。凌华科技应该没有比我职位更高的人了，我可以找到20个人上台去帮我做今天的演讲，但是连我自己都愿意花心思把技术搞清楚，这就表现出了公司对这件事的执着。只有每个人都愿意朝着新的方向不断学习、用新的思路刺激团队，公司才会永葆活力。对于来自台湾的竞争对手，无论研华还是其他厂商，我们都把他们当作一个很重要的参考指标，但他们不是我们要学习仿效的对象，我们观察他们，分析他们，但我们绝对不用学习他们——我们需要学习层次更高的、更具远见的对象。
记者：比如今天参会的Intel和控创？你们已经开始联合在一起做一些标准的研究和推广。
刘钧：是的。我想强调的是，和国际大厂商合作并不是一件容易的事情。实际上，没有竞争，就没有合作。当他们觉得你不值得重视的时候，合作是一个非常可笑的奢望。只有当他们觉得你逐渐强大起来，并且有可能更加强大的时候，他们才会考虑和你合作，同时又会有点犹豫，怕合作是不是会让你长得更快。
让员工的心贴紧你
记者：据我所知，凌华正在打破公司原有的、按照地区划分的建制，而是按照垂直事业部的方式进行重新架构。这样大的动作是否在公司内部引起不少人事、财务方面的麻烦？
刘钧：公司的一个重要目标就是要盈利，这次调整的目的就是让业务做得更大。我们进入中国大陆市场的时候，首先按照区域划分了北京、上海、深圳三个主要市场，主要业务就是卖器件、板卡。当我们开始做了3年以后，发觉如果我们继续停留卖板卡、或者继续按照区域来做服务的话，客户的需求就越来越无法满足了。因为客户的市场正逐渐从区域变成全国的，可能研发在北京，采购在深圳，然后销售在全国各地，甚至世界各地。这样一来，他对我们要求的服务起码是全国性的，而不是凌华以往那样，北京分公司不能管上海分公司地盘的事情。如果我们的组织架构不能跟着客户的需求改变，我们的业务就不能往上走。另外一个变化是，从前客户只是买一个板卡、电源、背板等，自己回去做整合。但是现在，客户不愿意这样费事了，他们会告诉我们，实施环境的温度是多少的，要求机器多快的速度、怎样的外观规格等等，然后要求我们帮他们做好整套的方案。如果我们能做到，就可以做生意，做不到，生意就跑到别人那里去。所以我们必须有这样一个调整。当然，做调整过程中，我们对客户所在的行业、规模、信誉也有选择，因为只有这样，凌华才能保证给客户一流的服务，真正做到以客户为中心。对于因为种种原因无法成为凌华直接服务的那些客户，我们找到一些合作伙伴做我们的经销商，由这些经销商来为他们提供服务。这也是今年凌华公司战略调整的一大内容。
记者：员工对此调整有无抵触情绪？毕竟，这会打破很多人原来的既得利益。
刘钧：我不否认员工会受到调整的影响。但是这个调整不是我们愿意不愿意的问题，而是我们必须跟随客户而变的问题。所以，凌华的员工正在以积极的态度适应变化——实际上，因为很多人都在市场一线，所以他们比我更清楚的意识到变化的必要，于是早在调整开始之前，就已经有了这样的心理准备。我们刚刚做完一个三年的计划，2008年凌华科技在中国大陆市场上的销售业绩要达到4亿人民币。当公司做到这个目标的时候，凌华科技会真正成为一个世界级的公司：我不是说把东西卖到国外就是世界级公司了，而是那时候员工的福利待遇能够达到世界级公司的水平，凌华的员工可以跟IBM、HP、Intel的员工抗衡。他们认同公司发展的方向。
记者：这是我听到的最振奋人心的关于世界级公司的定义：员工的收入和待遇向跨国巨头看齐。
刘钧：道理很简单，这样的待遇背后代表的是公司的能力，能力代表的是我们在业界成为真正的领导。
让新兴的市场指引你
记者：我想知道，经过凌华公司的建制调整之后，哪些行业成为你们的重点主攻目标？
刘钧：我们重点关注四个产业，它们代表凌华在中国最重要的四个机会。第一个是军工、航天、国防行业。和全球大多数国家相比，中国政府在这些领域的投资堪称耗资巨大。中国刚刚发射了神舟六号，神七也在筹划之中；中国是全世界武器输出第二大国；而在政府方面，有很多涉及国防安全的基础建设需要我们这样的厂商提供部件和设备。粗略估算，这个领域的业务成长超过每年50％。实际上，凌华科技刚刚从别国的军工部门接了一个CompactPCI方面的、价值5000万人民币的订单。最近从国内有一个单子也有一个类似的600万人民币的订单，虽然数值不大，但是你可以看到这是个很有潜力的领域。
第二个就是网络通讯平台。全世界最大的无线网络平台的使用跟制造基地就是在中国。你知道，华为在很多国家都接到订单。那么华为实在做不过来的时候，有些东西就会给我们做。另外，一些国内二线电信设备厂商也在走出国门，他们不可能什么都自己做，那么我们就又有了机会。我们做CompactPCI的时候，还没有人知道凌华，但是做ATCA的时候，已经跟Intel一起做这个事情了，所以我们绝对有很大的机会。
第三个产业是凌华最核心的产业——电子制造设备。中国是全世界最大的电子产业制造工厂。产品生产出来紧接着就是测试和验证，谁在测试和验证上能够用最便宜的、速度最快、技术最好的设备，谁产出来的东西就又好又便宜。而这都是凌华科技现有的强项。
第四个产业是交通能源。随着经济发展和社会进步，迅捷、高效的交通系统已成为社会经济发展的有力保障，电力、石油、化工等能源支柱产业也迎来更为广大的发展空间。目前凌华已经拥有很多能够应用在这些行业的产品，接下来要针对行业特点开发出更多贴合行业应用的产品和方案，深入行业，成为这些领域的产业专业品牌。
这四大产业都是我们认为可以马上成长起来的。比如，2006年的目标就是凌华科技在未来3年做300个大客户，也就是交易额在100万～300万之间的客户。你可以算算，300乘以100万就是3亿，然后剩下的一个亿交给凌华经销商来做，如果这个如意算盘打得响的话，我们2008年在中国实现4个亿的销售易如反掌。不过，说是4个亿，我当然期待着超越这个数字更多。
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