已攀高峰 华为是否陷入失去“领路者”的迷惘

　　对已经踩在浪尖的华为，一个很有意思的疑问是：随着昔日巨头对手的不断倒下，擅长以“跟踪模仿”实现“反超越”的华为，会不会也陷入失去“领路者”的迷惘?华为能不能承担起业界领导者的责任?

　　经得起多大的批评，就担得起多大的赞美，不管外界如何议论，2012年华为以与第一名爱立信约五亿美元收入的微小差距，站到了电信业顶峰，已经是一个铁的事实。

　　爱立信仍在许多方面值得华为学习，但是从收入规模上来说，已经难以满足华为追求增长的胃口。五亿美元差不多只是中国移动在国内一个省的投资，可能到今年半年年报时，就能看到华为稳稳地坐到收入第一的位置。但华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，决定了增长将是华为停不下来的“红舞鞋”。

　　事实上，华为在2011年成立独立的企业业务BG和消费者BG，与运营商BG并列为核心的三大事业部，已经明确了未来增长的模式，经过近两年的运作，华为需要回答这种模式的有效性。

　　在上月举行的第十届全球分析师大会上，华为高管层传递了对未来增长的思考：与以往相比，华为更强调聚焦“管道”的战略，放弃不擅长的业务，改善在新业务领域的策略，实现资源聚焦有效增长。创始人任正非也在2012年报致辞中吹响了号角：雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋……。

　　从现在开始，华为在浪尖上的起舞，备受瞩目。

　　增长增长

　　2012年华为实现销售收入2202亿人民币，同比增长8%，运营商网络业务、企业业务与消费者业务三大BG分别占收入的73%、5%和22%，这三部分也被华为归纳为“管道生意”，三个部分相互协作，提供端到端解决方案。

　　企业BG和消费者BG在2012年未达预期目标的表现，没有动摇华为对“管道生意”的布局。在第十届全球分析师大会上，华为副董事长徐直军重申了对三大BG业务架构的期许，称今后五年将保持10%的年复合增长率，而三大BG的比重将变成运营商(60%)、企业业务(15%)、消费者业务(25%)，算是对“增长来自何方”的回答。

　　从数字来看，企业业务和消费者业务仍将成为华为下一个五年的增长引擎，运营商业务则会继续充当一个稳定的粮仓角色。

　　尽管这三类业务的客户都有对大数据信息服务的相同需求，但华为与之达成交易的方式却有很大不同。过去一年华为在企业业务和消费者业务上的努力与受挫，证实了华为意图在短时间内复制运营商成功模式的策略遇到问题。

　　徐直军在分析师大会上直言华为清楚这一挑战。他同时宣称已经进行了策略调整，尤其是针对企业网BG，将从包办一切的直销模式，转变为依赖合作伙伴的“被集成”策略。对运营商BG和消费者BG，则以中高端市场为主，追求规模之下的利润表现。而从全球市场来看，正处在LTE收获期的华为，更为需要这两大BG相互协作，为运营商提供完整的解决方案。

　　创始人任正非则用一封内部公开邮件，扫清了对华为最关键的疑问：在4月28日发送给全体员工的邮件中，任正非称华为十年内不考虑上市，家人不会接班，对媒体会保持“以文会友”的透明度。

　　利润利润

　　如果只是增长，华为的浪尖之舞无法持久，华为管理层也在年报和分析师大会上，多次强调了“有效增长”。徐直军称，华为未来增长将主要来自发达国家市场，不包括美国。而按照华为内部文件精神，就是在收缩战线，集中在发达市场的优质客户，从激进的商务手段转向考核利润。

　　华为具备挑选市场的基础。在运营商市场，全球前50大运营商中，有45个运营商是华为的客户，与存量市场相关的管理服务连续6年保持70%的复合增长，Single平台加上SmartCare专业服务“套牢”了转型期的运营商客户。即使是未达预期的企业业务BG和消费者BG，从某种意义上来说也是为了利润而有所取舍。企业业务部门去年连续推出领先业界性能指标数倍的一体机、云数据中心交换机，瞄准高端企业级业务，终端大胆采用自研芯片抢占制高点，在中高端市场初战告捷，为此不惜牺牲出货量大的低端产品。

　　现在华为出品在各个市场代表了高质高价，而从长远来看，带给客户的依旧是整体TCO的降低以及可持续的演进能力。利润就是从此而来。

　　未来，华为会进一步聚焦高端市场：运营商BG覆盖全球，未来增长是在发达地区，不包括美国。企业BG是有企业才有业务，聚焦欧洲、中国和26个有企业的国家。消费者BG则会进一步聚焦在30多个国家，主要是智能手机需求量大的市场。

　　传递领导者声音

　　对已经踩在浪尖的华为，一个很有意思的疑问是：随着昔日巨头对手的不断倒下，擅长以“跟踪模仿”实现“反超越”的华为，会不会也陷入失去“领路者”的迷惘?华为能不能承担起业界领导者的责任?

　　而华为在第十届全球分析师大会上，最想传递的，就是“领导者”的声音与形象。这也是华为第一次尝试扮演“领导者”的角色。

　　徐直军主动谈起这一点，他用坚定认真的口气说：“世界上还没有哪一个企业同时涉足运营商、企业和终端市场，如果华为能成功，那是一个奇迹，所以华为清楚未来将面临的挑战，在涉足的领域会更加聚焦，获得有效的增长，会更加开放透明，去努力营造一个适合华为生存的商业环境。”

　　听清楚了吧，华为想展现的领导力，不仅是在通信业，而且要比肩最伟大的公司。

　　但华为首先仍要跨越的是爱立信，在过去上百年间，爱立信始终引领了行业的步伐，从数字移动通信到今天的网络社会，更不断翻新了商业模式。华为虽然在2012年以约15亿美元的利润差距超越了爱立信，可能在任何一款产品上，华为都不会逊于爱立信，但在行业的眼中，华为还需要更为高级的生意形态。

　　一位负责华为全球运营商市场的中层管理人员也很苦恼：就算华为已经拿下客户50%的设备供应，但客户提起华为的态度，往往还停留在“中国制造”的理解。

　　华为要扭转这个局面，证明自己的领导能力，就必须“改变与客户做生意的方式”，从一个敲门推销的形象，转变为拿着红酒与客户谈商业的伙伴。

　　华为管理层也在内部大力倡导“从推销到营销、从营销到全面营销”的转变。为此，各BG纷纷推出商业策略解决方案，为“领导者”背书。运营商BG大谈 GDP与信息产业，提出华为会形成解决方案闭环以帮助运营商找到新的业务增长点;企业业务则提出云数据中心服务与大数据分析平台，希望让IT系统不仅解决企业效率的问题，更能变成业务提升的高手;专业服务产品线强调了基于TVO的管理服务，这是直接与运营对接的高级服务体系;刚刚斩获全球最大100G中移动招标的固网产品线则推出了“BOOST”商业解决方案，希望从四个维度进入运营商的商业体系。

　　对华为来说，商业策略的推出，是对以往从硬件到解决方案的再一次华丽升级，是一次不小的进步。而华为的商业伙伴能否得到市场认可，获得领导性地位，还需要华为更为智慧的将其变为现实。

　　■高端声音

　　华为CEO任正非：利出一孔

　　20多年来我们基本利出一孔，形成了十五万员工的团结奋斗。

　　如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。

　　华为轮值CEO郭平：聚焦管道

　　在通信成为人们生活必需的今天，由于其小额消费和充分竞争的特点，我们认为它与经济周期关联不大，受金融危机影响有限。承载着大流量，围绕着信息的传送与转发、存储与处理、获取与呈现，来布局我们的产品解决方案，真正实现“高带宽、多业务、零等待”的用户体验，是我们的使命与责任。我们将继续加大对管道业务的战略投资，目标是使得信息管道“更宽更快覆盖更广”，成为ICT行业参与领跑的厂商之一。

　　华为董事长孙亚芳：实现全面互联

　　基于对未来趋势的把握，华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。

　　华为副董事长徐直军：三大BG创造奇迹

　　世界上还没有哪一个企业同时涉足运营商、企业和终端市场，如果华为能成功，那是一个奇迹，所以华为清楚未来将面临的挑战，在涉足的领域会更加聚焦，获得有效的增长，会更加开放透明，去努力营造一个适合华为生存的商业环境。