选择大舞台执着当主角

        谢兵，德州仪器中国区总裁。13年前加盟公司，从销售业务做起，谢兵见证了德州仪器公司在中国快速发展的历程。而今在他的领导下，德州仪器的中国事业稳步壮大。日前，《电子产品世界》记者对其进行了专访，谢兵对德州仪器中国区业务的发展战略进行了详细阐述。
 

 
中国正在成为世界的重要舞台

　　作为中国区的总裁，在谢兵看来中国半导体市场有着巨大的发展空间。

　　“中国的市场在前几年里有很大的发展，第一市场容量会很大，如果一切正常的话，我们TI公司一个看法，在未来三四年时间里，中国会占全球半导体容量的40%左右，从以前的百分之十几慢慢涨到百分之二十几，现在是30%左右，以后我想会做到40%左右。”

　　与此同时，谢兵除了看到中国市场量的增长的大好局面，同时他更注视着“更重要的是质的变化”。

　　谢兵表示，多年来在同中国本土排在前列某些知名公司合作中，能够感觉得到这些公司在自主设计和产品定义方面的需求变得起来越迫切。

　　从2008年做到2011年期间里，这些客户从要求定制的芯片清单大概是两三个，逐步变成一条很长的清单，这些定制的产品在性能、价格、质量可以说都是全球最顶尖的产品，而且其中某些器件德州仪器公司开始把它销往全球市场。

　　对于中国企业的这种变化，谢兵用一个很好的比喻再次进行了说明。

　　“我所谓质的变化是说，过去在一些领域里中国企业完全是跟着别人后面吃土，有的时候连吃土的机会都没有，慢慢发展到和别人并肩跑。”谢兵说，“现在的情况是，在一些特定的领域里，中国企业开始让别人吃土了，仔细想想这样的企业实际上越来越多。”

　　从谢兵在过去的十几年里，看到很多应用领域的中国企业，就在这十几年里随着国家的发展而壮大。虽然这种点状局面开始涌现，还谈不上线，谈不上面。但和原来完全吃土和吃不着土的局面比完全不一样。

　　谢兵表示，这时候对于基础器件的提供商，全球发展策略要跟着调整，其中一个调整就是把更多的应用和未来产品的定义权越来越多地往亚洲转，往中国大陆这边在转。可以讲这个趋势非常得明显。比如国内现在“十二五”计划确定的是七个战略方向，每一个方向，如果我从半导体专业角度去看的话，从半导体行业去看的话会发现它都给了我们有很多的机会。

　　本土化，还是本地化?

　　众所周知，大型跨国半导体企业进入中国市场都是先通过代理完成，然后逐步建立直接销售、研发和管理机构，进而完成本地化的布局。

　　然而在谢兵看来，跨国公司要想在一个地区成为市场的强者，只是完成本地化布局还不够，能否实现真正的本土化，才是成功的关键。

　　谢兵表示，“从这个角度来讲，我们希望TI在国内，在外企里能更接近本地客户需求，希望本土化做得更好，这不是说管理层都得是从大陆出来的，更重要的是能让公司的产品策略更贴近国内客户的需求，让公司好的产品适合国内客户的胃口。”

　　事实上，德州仪器公司的本土化在半导体行业做得还算靠前的一家，不是主要体现在用人上，更多地体现在产品策略、技术策略、资源投放开始逐步满足国内客户的需求，同时外带一些前瞻性的支持。

　　谢兵表示，未来会有越来越多的产品定义权会往中国转移，德州仪器将会利用已有的全球设计的基础，来为中国的客户定制更多的产品。我们现在在紧锣密鼓地在和国内环境的变化在看看怎么更好地贴近国内客户需求，增进他们在全球的市场竞争力。

　　“总的来讲，我们现在找到一些方式，还在探索中，如果顺利的话，希望能够在年底前完善这些新的操作方式，能够更好地符合国内增长的需求，提高他们的竞争力。”谢兵说。

　　销售变革

　　面对中国市场强劲的的发展势头，配合德州仪器中国业务的战略，2012年德州仪器在销售渠道和策略方面进行了调整。

　　先是艾睿完成了对合众达的收购，接着德州仪器到取消了与中国器材的代理合作关系。合众达在德州仪器DSP在中国业务发展方面做了很大贡献。

　　“蝗虫式营销”是某知名媒体在报道德州仪器全新中国营销模式的最新用语，谢兵虽然没有对这一用词给予肯定，但是他还是耐心地进行了解释。

　　谢兵表示，相对于其他半导体厂商来说，很多产品跟竞争对手来讲有一些不同，其中最大的不同是我们的种类会比较多，规模会比我们一般的竞争对手要大很多。在这个状况下，我们和国内客户配合的方式也有很多种，有直接我们的人员，包括销售、技术支持，甚至产品定义的与有些客户在直接打交道。也有一些有代理商配合的，它的工程师、销售在直接管理，我们并没有介入。 还有一种方式是混合方式，有时候是他们的人，有时候是我们的人，看客户项目进展的发展需要。

　　谢兵说：“总体来讲，我们希望能够搭建一个渠道或整个架构，能够让最终用户得到的整体服务比较满意，增进客户的最终产品的竞争力、在全球占据市场份额的能力。在这个状况下，我们怎么能够更好地把Channel和资源调动起来，这是我们这么多年来一直不停地自我反省同时在持续加强的一个过程。”

　　在谢兵的眼中，除了那些大的企业，中小企业的活力也非同小视。在这种情况下，德州仪器一方面要跟大的企业进行定制合作，另一方面也会把大中小企业的最新创意和创新理念吸引进来，共同创造出创新成果。因为很多的创新不仅仅停留与高等院校，也不仅仅停留于大的企业，一些中小规模的企业，在很多领域做得非常出色。

　　谢兵表示，目前业内对德州仪器的“直销方式”理解可能有些偏差。我们这种直销更多的是面向国内有些客户，因为客户发展很快，变化很快，在这种状况下可能代理的团队规模和技术能力跟不上，这时候我的技术人员、销售人员会跳进去跟他一起去做。但真正下订单的时候我们会撤开，由代理商继续跟进。这样就可以发挥德州仪器宽产品线和全系列的解决方案的强项，任何客户采购我们更多产品的时候，在保证技术支持发货的前提下，客户的议价能力会比拆成五家、六家去买要强得多得多。这个过程中如果操作顺利会是一个双赢的结果，如果从这个角度来讲我觉得“蝗虫式营销”可能也挺有效的。